《新任经理基本工作》阅读笔记

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这本书内容都是讲蛮基本的东西,不过个人觉得也正是如此才难能可贵。其实我觉得任何“新任”都不应学习太复杂的东西,就要从最简单的事情开始做培养基本的 习惯,做好一件件的小事情才可以图谋大战略,否则就是痴心妄想。“改革”是改变基本理念因此要一举改变所有方法;“改善”是指想法和以前一样只改变一些方 法。
人力方面的基本是“提高信任度”,即努力获得对方的信任并提高信任程度。通过完成自己以前没有做过的事情,重新树立自信,这就是提高能力,“向无经验挑战”——这就是关键。
说服能力的四要素:坚定的意志——建议的内容必须正确且有吸引力有理论性;平时的信任感——决定了真正的意图能够正确传达;强大的心理能量——要怀着充足 的热情接近对方坚持不断地说服;说服的技巧——要“因人施教”,理解对方想什么为什么烦恼是何性格,还要理解集团的“精神”。
非常认同“沟通的基本”一章的内容!汇报要保证准确度和客观性、要全面简洁迅速、不应让对方追问某事的进展;要坚持“越不妙的情况越要及早汇报”(很多人怕报告坏消息对自己不利《新任经理基本工作》阅读笔记);创造易于汇报的环境,经理的态度是关键;传达要及时还要注意措辞、表达和语感的微妙区别。
第五章“培养部下的基本”看得我最有同感、感慨,可能因为我最关注的就是人的部分。我觉得作者也是和我一样很重视人的因素,看篇幅就知道,第一章“新任经 理的心理准备”共12页,第二章“磨练经理技巧的方法”共22页,第三章“目标管理的基本”6页,第四章“沟通的基本”10页,剩下的就是第五章啦,总共 27页。
第五章主要内容是说,经理应该注重三方面要素:建立信任感、调动积极性、培养人才。部下充满干劲、能力提高的基本前提就是对经理有信任感,如果这个基础不 够坚实,经理调动积极性的效果就会很差;只有打下和部下间相互信任的基础,调动积极性的方法才能奏效,部下才会对工作产生热情;其结果是,工作变得有乐 趣,部下充满激情,经理培养人才的方法真正产生意义。
博得信任的方法包括
-“行动”:说得再漂亮,如果你的行为不值得信任,对方也不会产生信任感
-“将失败变为机会”:不应为自己辩解、转嫁责任或者胆怯,而应该及时向受到影响的人汇报结果,诚恳地承认自己的失败并道歉,还要在此基础上商议对策,并付诸实施
-“奉行利他的原则”:影响部下信任感的最大因素是经理自身的人品、性格和人格取向,即个性。以自我为中心的人,最终会在管理方面失败,这种类型的人本来就缺乏做指导者的资格
-“要对工作有热情”:对工作的热情意味着高度的责任感、职责意识和使命感。经理主动应对一切问题、积极挑战和解决困难的姿态也可以提高部下对他的信任感;深谙世故,不求无功但求无过,或者钻营处世的人,最终得不到大家的信任。
-“务必公私分明”:分为金钱财物、时间和人力三方面。金钱的公私分明是指不将公私的钱挪为己用;时间上是指上班不迟到,工作时间不干私事,不虚报加班时间,不加不必要的班等;人力上是指不让部下和年轻同事替自己做私事。
调动部下积极性的目的在于要建设为成员自觉工作的组织
-其首要意义是经理激励每位部下或整个团队,鼓起他们的干劲
-第二个意义是,经理要创造每位成员都以工作为乐的状态,建设成员自觉工作的组织。-要知道部下的工作热情降低是经理的责任,在调动部下积极性之前,要首先检点自己是否有些行为导致部下对工作失去热情,或是否做过令部下失望的事情
-“没有奖惩不可取”:上司对部下行为的回应是管理的基本,上司的奖惩决定了一个组织的价值观。
调动积极性的方法包括
– 要肯定部下的优点
-增加工作的乐趣:作为经理,你要经常教导年轻人,掌握开心工作的方法是他们一生的重要问题,典型的做法有三种,一是提高自主性,换之以自己主动承担工作 的姿态;二是测算自己的工作成果,养成给自己评分的习惯,计分规则由自己决定;第三是自己决定目标而后追求目标,向目标挑战。
-支持小组活动:经理的主要职责是支持小组,使之变为充满活力的团体,创造适合小组活动的环境。
培养部下很重要,方法也多
-精心栽培:所谓培养,是指支持人本来具有的“自我发展能力”,清除障碍,让自我发展能力最大限度地发挥出来。因此,“培养”并非是 MDP(ManagementDevelopment Program)那样的“工业思想”,而是“农业思想”。通过耕地浇水让种子很好地发芽、给小苗挡风、防止它在弱小期受到挫折、让它经过风雨的洗礼长成苍 劲的大树,自在地扩展器生命力。
-让“工作”和“培养”并行:假设经理让部下就某个问题提出解决方案,部下提出了方案,但其中有些部分要修改,栽培型经理想好这项提案的最后定稿时间。假 设第二天中午必须做好,经理头一天只告诉部下提案中不合适的地方,让部下思考一晚并修改,第二天进行讨论。这样既完成了工作,又最大限度地开发了部下的能 力。
-注重能力开发:经理不能事无巨细都大包大揽,要把工作交给部下,那么这时的“基本”就是要思考“谁能通过这项工作提高能力?”经理担负着培养部下的责 任,要将所有机会都充分应用于每一个人的能力提高上,选择人员时不要选择有经验的人,要选择那些没有经验、有希望成功也有可能失败的人,然后就要提供支持 和帮助。
-将培养人才作为日常工作:由于人才培养只能定性,所以很多经理更注重业绩(定量)方面,而人才培养的问题往往到工作考核时才想起来,这时不行的。培养部 下有各种方法,但如果一个经理只是偶尔考虑这个问题,便不能算作真正在培养部下,善于培养部下的人是在日常工作中进行的。
-帮助的意识:要提高部下的能力,需要在工作中不断给予部下细心的帮助。作为经理应该根据每一位部下的不同特点分配工作,选择在工作中能力能够得到提高的部下,这种做法是培养部下的基本。
各级部下的培养方法还有区别
-对待新人:要做示范,让对方学习。而且培养新人不是单纯地教给他工作方法,还要通过想方设法改进工作让新人体会到工作的乐趣。
-对待骨干职员:主要方法是“自主工作培养法”,也即明确目标、不过问方法、给予部下支持促使其工作成功。
-对待准经理:一定要加强他们的自主性,要让干部养成不需上司担心、一切自主思考和行动的习惯,还要让干部养成“站在更高的角度思考问题”的习惯。
最后,作者的后记乃是选名“基本之基本”——“干部们忠实于基本,公司就会发展”。这让我想起《九五至尊》里面的一句话,“各守乃业则业无不成”,其实所 有的“基本”都很简单,很容易理解,但却难在践行。而且,所谓基本,其效果是逐渐显露的,但是践行的人越多、时间越长,在竞争力上形成的差别就越大。
千里之行始於足下,不积硅步何以行千里,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。

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Xu Yi is a professional Agile & Lean Coach, check out more at http://kaverjody.com/about/.

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