说明：本博文最早发布于本人的新浪博客。
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这本书内容都是讲蛮基本的东西，不过个人觉得也正是如此才难能可贵。其实我觉得任何“新任”都不应学习太复杂的东西，就要从最简单的事情开始做培养基本的 习惯，做好一件件的小事情才可以图谋大战略，否则就是痴心妄想。“改革”是改变基本理念因此要一举改变所有方法；“改善”是指想法和以前一样只改变一些方 法。
人力方面的基本是“提高信任度”，即努力获得对方的信任并提高信任程度。通过完成自己以前没有做过的事情，重新树立自信，这就是提高能力，“向无经验挑战”——这就是关键。
说服能力的四要素：坚定的意志——建议的内容必须正确且有吸引力有理论性；平时的信任感——决定了真正的意图能够正确传达；强大的心理能量——要怀着充足 的热情接近对方坚持不断地说服；说服的技巧——要“因人施教”，理解对方想什么为什么烦恼是何性格，还要理解集团的“精神”。
非常认同“沟通的基本”一章的内容！汇报要保证准确度和客观性、要全面简洁迅速、不应让对方追问某事的进展；要坚持“越不妙的情况越要及早汇报”（很多人怕报告坏消息对自己不利
）；创造易于汇报的环境，经理的态度是关键；传达要及时还要注意措辞、表达和语感的微妙区别。
第五章“培养部下的基本”看得我最有同感、感慨，可能因为我最关注的就是人的部分。我觉得作者也是和我一样很重视人的因素，看篇幅就知道，第一章“新任经 理的心理准备”共12页，第二章“磨练经理技巧的方法”共22页，第三章“目标管理的基本”6页，第四章“沟通的基本”10页，剩下的就是第五章啦，总共 27页。
第五章主要内容是说，经理应该注重三方面要素：建立信任感、调动积极性、培养人才。部下充满干劲、能力提高的基本前提就是对经理有信任感，如果这个基础不 够坚实，经理调动积极性的效果就会很差；只有打下和部下间相互信任的基础，调动积极性的方法才能奏效，部下才会对工作产生热情；其结果是，工作变得有乐 趣，部下充满激情，经理培养人才的方法真正产生意义。
博得信任的方法包括
-“行动”：说得再漂亮，如果你的行为不值得信任，对方也不会产生信任感
-“将失败变为机会”：不应为自己辩解、转嫁责任或者胆怯，而应该及时向受到影响的人汇报结果，诚恳地承认自己的失败并道歉，还要在此基础上商议对策，并付诸实施
-“奉行利他的原则”：影响部下信任感的最大因素是经理自身的人品、性格和人格取向，即个性。以自我为中心的人，最终会在管理方面失败，这种类型的人本来就缺乏做指导者的资格
-“要对工作有热情”：对工作的热情意味着高度的责任感、职责意识和使命感。经理主动应对一切问题、积极挑战和解决困难的姿态也可以提高部下对他的信任感；深谙世故，不求无功但求无过，或者钻营处世的人，最终得不到大家的信任。
-“务必公私分明”：分为金钱财物、时间和人力三方面。金钱的公私分明是指不将公私的钱挪为己用；时间上是指上班不迟到，工作时间不干私事，不虚报加班时间，不加不必要的班等；人力上是指不让部下和年轻同事替自己做私事。
调动部下积极性的目的在于要建设为成员自觉工作的组织
-其首要意义是经理激励每位部下或整个团队，鼓起他们的干劲
-第二个意义是，经理要创造每位成员都以工作为乐的状态，建设成员自觉工作的组织。-要知道部下的工作热情降低是经理的责任，在调动部下积极性之前，要首先检点自己是否有些行为导致部下对工作失去热情，或是否做过令部下失望的事情
-“没有奖惩不可取”：上司对部下行为的回应是管理的基本，上司的奖惩决定了一个组织的价值观。
调动积极性的方法包括
– 要肯定部下的优点
-增加工作的乐趣：作为经理，你要经常教导年轻人，掌握开心工作的方法是他们一生的重要问题，典型的做法有三种，一是提高自主性，换之以自己主动承担工作 的姿态；二是测算自己的工作成果，养成给自己评分的习惯，计分规则由自己决定；第三是自己决定目标而后追求目标，向目标挑战。
-支持小组活动：经理的主要职责是支持小组，使之变为充满活力的团体，创造适合小组活动的环境。
培养部下很重要，方法也多
-精心栽培：所谓培养，是指支持人本来具有的“自我发展能力”，清除障碍，让自我发展能力最大限度地发挥出来。因此，“培养”并非是 MDP（ManagementDevelopment Program）那样的“工业思想”，而是“农业思想”。通过耕地浇水让种子很好地发芽、给小苗挡风、防止它在弱小期受到挫折、让它经过风雨的洗礼长成苍 劲的大树，自在地扩展器生命力。
-让“工作”和“培养”并行：假设经理让部下就某个问题提出解决方案，部下提出了方案，但其中有些部分要修改，栽培型经理想好这项提案的最后定稿时间。假 设第二天中午必须做好，经理头一天只告诉部下提案中不合适的地方，让部下思考一晚并修改，第二天进行讨论。这样既完成了工作，又最大限度地开发了部下的能 力。
-注重能力开发：经理不能事无巨细都大包大揽，要把工作交给部下，那么这时的“基本”就是要思考“谁能通过这项工作提高能力？”经理担负着培养部下的责 任，要将所有机会都充分应用于每一个人的能力提高上，选择人员时不要选择有经验的人，要选择那些没有经验、有希望成功也有可能失败的人，然后就要提供支持 和帮助。
-将培养人才作为日常工作：由于人才培养只能定性，所以很多经理更注重业绩（定量）方面，而人才培养的问题往往到工作考核时才想起来，这时不行的。培养部 下有各种方法，但如果一个经理只是偶尔考虑这个问题，便不能算作真正在培养部下，善于培养部下的人是在日常工作中进行的。
-帮助的意识：要提高部下的能力，需要在工作中不断给予部下细心的帮助。作为经理应该根据每一位部下的不同特点分配工作，选择在工作中能力能够得到提高的部下，这种做法是培养部下的基本。
各级部下的培养方法还有区别
-对待新人：要做示范，让对方学习。而且培养新人不是单纯地教给他工作方法，还要通过想方设法改进工作让新人体会到工作的乐趣。
-对待骨干职员：主要方法是“自主工作培养法”，也即明确目标、不过问方法、给予部下支持促使其工作成功。
-对待准经理：一定要加强他们的自主性，要让干部养成不需上司担心、一切自主思考和行动的习惯，还要让干部养成“站在更高的角度思考问题”的习惯。
最后，作者的后记乃是选名“基本之基本”——“干部们忠实于基本，公司就会发展”。这让我想起《九五至尊》里面的一句话，“各守乃业则业无不成”，其实所 有的“基本”都很简单，很容易理解，但却难在践行。而且，所谓基本，其效果是逐渐显露的，但是践行的人越多、时间越长，在竞争力上形成的差别就越大。
千里之行始於足下，不积硅步何以行千里，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
