积累好几期《商学院》没来得及看，碰上新年假期刚好一口气读完。文章中的某些精华部分摘录如下。
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“有效管理，要先远离‘误区’”—— 陈春花
组织：组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。
实际生活中，很多个体的不快乐，就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好，而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。
组织中并不是人人地位平等，所谓的“人人平等”，指的是在机会面前人人平等，而人与人的地位一定是不平等的。
组织的内容排序，人并不是第一位的，组织的目标才是。
陈春花以著名的企业案例主角海底捞为例讲道：“……北京特别缺‘服务精神’，因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’，端茶倒水这样服务他人的活儿，被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼……”
陈春花教授的“管理”定义更加简要：管理是通过员工及其他机构内的资源，达到共同目标的工作过程。…… 管理作为一种分配，就应该让一线员工得到并可以使用资源。
管理者身为决策者，就在于让下属明白什么是最重要的。
许多企业的真实状况：老板和员工根本无法对话。
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“用‘改善’提升管理效率”—— 今井正明
日本对于管理的认识可以浓缩为一句话:维护和改进标准。这也是管理的两个要件。维护是指维护现有技术，管理以及运营标准的一类活动，改进指的是改进现有标准的活动。
改进分成两个要素，改善与创新。改善与创新的一个重大区别在于，改善不一定需要较大的投入用于实施，但需要付出大量持续的努力进行维护。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大的改变。
改善的作用通常对生产和市场营销明显，创新则对科学和技术的影响作用更大。
“帕金森定律”指出，一个组织在其体系建成之后便开始衰败，因此必须不断努力改进，至少是努力维持好现状。
改善是一个不间断的过程，会涉及到组织内的每一个成员，这就意味着管理等级上的每一个层级都要参与到改善中来。
SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结”模式。
改善是过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。过程导向与结果导向各有利弊。
这个圈也被称为“大野圈(Ohno Circle)”。大野圈是现场主义的象征。
5S：在现场管理中，建立整洁、有序的工作场所的5S法是个很重要的方法，5S分别代表：
- Seiri-整理
- Seitor-整顿
- Seisou-清扫
- Seiketsu-标准化
- Shitsuke-自律或保持。
标准设定后，需要记住的箴言是“今天我们采用的标准是我们工作时最大的阻力。”
大野耐一曾说：“让流动控制流程，而不是管理控制流动。”在生产过程中，流动分成物料的流动和信息的流动。
内部的销售预测是传统企业最大的浪费之处。
一般来说，工作中会存在七大浪费：第一大浪费是缺陷，即共组质量低于客户或下一工序要求的水平；第二大浪费是库存的浪费，即材料或工作多于客户的需要；第三大浪费是加工的浪费，即过度加工；第四大浪费是等待的浪费，即由于材料、机器或信息没有到位时而产生空余时间（所以当等待变得可见时，让员工停止工作比所谓的“保持忙碌”更为重要，因为这种所谓的“繁忙的工作”弊大于利。）；第五大浪费是动作的浪费；第六大浪费是搬运的浪费；第七大浪费是过量生产，即生产量超出客户需求量。
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“绩效考核：你的员工会怎么想？”—— Jeff Haden
为什么拿第三比拿第二更高兴?这就涉及到心理学中所谓的“反事实思维”，说白了，就是“要是……就怎样”的思维模式。
这就是说，我们会拿现实和幻想作比较，得出正面或负面的结果。
人力资源专家詹姆斯·阿道尼斯是团队领导管理咨询公司的合伙人，在他看来，“反事实思维”经常出现在企业中的绩效考核上。
“研究显示，绩效评估对于绩效本身毫无意义，”他说，“原因在于这样的评估活动费时费力，当公司上上下下都反感这件事时，就没人会认真去做。其次，就是反事实思维在作怪了。”
在绩效评估之前采取下列措施，能够有效地减少向上比较的反事实思维：
- 不要搞突然袭击
- 保持过程透明
- 多问问题
在绩效评估时，一旦发生向上比较的反事实思维，可采用下列方法来应对：
- 别争论，别辨解，让他们发泄，有时候，他们需要的只是听众
- 针对他们的话作进一步的解释，以证明你确实有听
- 通过提问的方式了解员工的潜在需求和真实感受
- 如有必要，重复一下你们之前在讨论绩效评估时确立下来的原则，人们有时候也需要提醒
- 作好心理准备，接受一个可能的事实——我说的是“可能”，即你的评价模式本身就是错误的(这种情况时有发生)
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“决策病症：困扰组织的十大常见问题”—— 贝恩公司
不妨对照下列问题，看看您的公司是否患有削弱决策有效性的任何病症：
- 视力模糊：在一些组织中，人们在制定和执行关键决策的过程中往往缺乏相关的背景信息。他们并不清楚应该制定什么决策，更遑论如何制定。
- 人格分裂：这是指企业虽然拥有发展的愿景，但人们对于这一愿景有着不同的理解或者不认可这一愿景。
- 决策便秘：组织竭尽全力，却一事无成。
- 架构硬化：组织架构妨碍了良好的决策制定与执行。
- 流程瘫痪：业务流程几近停滞，因为没有人是以关键决策为前提审查这些流程。
- 数据功能障碍：无法在合适的时间或以正确的形式提供制定重大决策所需的信息。相反的情况是，大量的数据让决策者应接不暇，令他们无法破译并使用。
- 不恰当的激励机制：激励举措和机制不能为有效的决策保驾护航。
- 人才缺乏：担任对决策具有重要意义职位的人员往往缺乏必要的经验和能力。对于中国的许多公司而言，人才缺乏的症结往往无关将最优秀的人才安排到最重要的岗位上，而是缺乏足够的人才来发展业务。
- 组织行为分裂：领导人员经常在无意之中削弱有效的决策制定和执行。
- 文化崩溃：组织缺乏认同感和前进的动力，决策为不良的企业文化所拖累。
所幸，所有的这些病症均有机会被治愈。具体的解决方法自然是因“人”而异。但总体而言，治疗方法通常可归纳为三种：打通决策路径、分配明确的决策职能，以及创建支持重大决策制定和执行的环境。
当你的对话有如下三个特点的时候，说明你与对话方已经进入了关键对话的情境。这三个特点是：第一，对话双方的观点有很大差距；第二，对话存在很高风险；第三，对话双方的情绪非常激烈。
根据这个模型，人们首先要了解自己，即重新审视自己的内心以及多年来形成的下意识的思维习惯。
书中建议，当情绪不稳， 即将陷入沉默或者暴力状态时，就应该停止对话，冷静思考自己的动机，自问：我现在的行为将显示出什么样的动机?会不会使人误解?然后再次明确自己真实的目的，并就此找到一个健康的对话方式。…… 第二，判断对话是否安全，并保持安全的气氛。…… 第三，控制想法，学会在愤怒、恐惧和受伤的情况下展开对话。…… 最后，引导自己和对方都说出真实的想法，而不是沉默或者自说自话。
当然，公司内部的权力层级越多，沟通渠道越不顺畅。如果要建立一种事实胜于权利的企业文化的话，管理者必须要放掉一些权力。
我们曾经为美国梅奥医院做过咨询，他们希望在医院内部建立更开放的文化…… 我到梅奥医院的CEO办公室去过…… 这家医院的崇尚权威和等级的组织文化展露无疑…… 真正的变革要从他们的CEO开始。
我们使用了太多的高科技手段，过分关注自己的目标而忘记了如何改善人际关系。
貌似不错的书，考虑回头买来看看。
《黑天鹅》认为人类行为是随机的，都是小概率事件，但全球复杂网络权威巴拉巴西则认为，人类行为93%是可以预测的。他藉由此书向大家传递了一整套理解人类行为时空模式的观念和理论，结合科学技术发展新的事实，揭开了人类行为中令人惊讶的深层次的秩序。其中涉及的大数据，正是下一步互联网发展的重要方向，Facebook退出的时间轴（Timeline）与本书反复提到的LifeLinear都是当前网络前沿的时尚。
