最近几天一直在阅读《引爆点》这本书，原书名"Tipping Point"，作者是马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell），书中对他的简介：
“一个有着牙买加血统的美国人，《纽约客》的怪才，被《快公司》杂志誉为“21世纪的彼得·德鲁克”，被《时代》杂志评为全球最有影响力的100位人物之一。他的作品《引爆点》、《决断2秒间》以及新作《异类》都创造了书市神话。”
《异类》我已经看过，挺不错的。以前译言上有翻译的中文版本，现在貌似已经找不到了，估计和版权有关吧。《引爆点》此书可以在当当上搜索到，也可以在豆瓣上看得到相关的评价。
首先摘录书中的一些要点：
- 无论是暇步士的时尚潮，还是病毒的流行潮，都是流行三法则——个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则作用的结果。
- 个别人物法则：联系员、内行和推销员
- 一个小马童为什么能够引爆美国历史上最重要的一场战争——美国独立战争？因为他是一个同时具备内行、联系员、推销员天赋的男子。
- 附着力因素法则：《芝麻街》、《蓝狗线索》和教育“病毒”
- 要想把电视节目的教育意义和广告的价值传染给没有看到节目的人，就必须在观众身上产生过目不忘的附着力。
- 环境威力法
- 戈茨案和纽约犯罪潮：整治地铁乱涂乱画的现象平息了纽约地铁里的犯罪潮，这是因为犯罪人群对环境透露的细微暗示极度敏感。我们的社会总存在这样一些不起眼的信息点，但这些点是群体效应的引爆点。
- 150，一个神奇的数字：要发起大规模的流行潮，首先要发起许多小规模的流行潮。无聊是畅销书的朗诵会，还是企业生产的基本单位，发起小规模流行的团队最有效的人数不得超过150人。
- 流言、运动鞋和转变力量：“云中漫步”这个品牌的推广得益于兰姆西斯前卫的广告设计。他们在掀起流行潮中既做革新者又做信息传播的中间人，他们修改、渲染和吸纳年轻人文化中的前卫思想，使之为大多数人接受。
- 自杀和吸烟流行潮：青少年自杀与吸烟的传染途径惊人的相似，只有知道了引爆这些不良现象的因素，才能找到有效对抗这两者的方法。
我记得以前看过一部武打片，好像是李连杰演的，他所擅长的功夫是先半握拳，用凸起的指关节击打对手，就像是一个点一样，随后握拳跟进猛击，颇有点撬动引爆点，而后追进的意味。能够选着并击中正确的击打点应该算是需要有内行的眼光吧，而后跟进拳击则要求有一定的附着力，诶，貌似有点瞎扯。。
记得很久以前看军事节目还是军事杂志，有种武器是类似于子母弹的。通过某种专业的定位系统追踪并和目标联系起来，而后由母弹运送，快要接触到目标前，子母弹分离，而后藏匿其内的散弹形成大范围的覆盖，附着于被击打目标周围，造成破坏。
不过我觉得最重要的还是让我联想到当下的敏捷转变。把敏捷转变看做是促进敏捷软件开发方式的流行，那么整个过程我们所需要的也就是这些人“内行、联系员、推销员”，以及敏捷本身的附着力，还有打造出的环境威力。
- 首先要有敏捷开发相关的内行人士，他们的话语更有权威性和说服力，听到的人也更愿意相信他们的意见；
- 而后也会有很多感兴趣的人，他们能够去尝鲜，能够搭建吃螃蟹者和观望着、隔岸观火者之间的桥梁，为后期的说服创造了可能；
- 当然还要有推销员，他们再不断地重复着推广推销敏捷软件开发，真心地喜欢它，而且在实践。
- 至于敏捷本身的附着力，我想则来源于任何已开展的敏捷转变的效果、口碑，如果一个事物已被证明确实有功效，而且应用广泛，那么得到更多人的青睐也很正常。但如果操之过急，败坏了口碑，被误会了敏捷转变失败的原因在于敏捷自身的话，也就无法实现其附着力。
- 最后的环境，则需要更多的人、更高层的人来共同创建，从而产生环境的压力、推力，铺平敏捷转变的康庄大道。当周围的人都在言必谈敏捷，行必学敏捷的时候，你不搞搞敏捷还真觉得不好意思，而且连弄虚作假都觉得很过意不去。
敏捷的转变同样不能拔苗助长，书中的很多事例也说明，不管你心中有多么地想赶紧让自己的书、音乐、工作方式等流行起来，人们被感染并真心投入的速度总是有规律的。从一开始的若干人、一群人、一大群人慢慢扩展开来，只要找对了人群，影响扩散到一定程度时，口口相传的力量便会带来不可估量的变化。如果在产品线、业务线开展敏捷转变的过程中操之过急，没有足够的内行给大家建议、反馈、各种意见，那么人们会抱怨敏捷不好用甚至会坏事；要是没有那些关键的联系员，人们不会知道在其他的角落里也有人和他们一样奋斗着同样的事业；如果没有足够的热心人士，那么推行会遇到极大阻力，人们只会迫于上级淫威阿谀奉承，走走形式，不会去分享自己的成功经验。盲目的快速推行会在所有人心中产生一个大大的疑问“这东西到底有没有用”，可想而知其附着力必然有限，由于人们的不信任，套用墨菲法则“任何有可能出错的事必会出错”，对敏捷吃怀疑态度的人去执行敏捷转移必然会眼见敏捷转移的失败，附着力的丧失指日可待。至于环境威力，若无法构建积极向上学习敏捷、实践敏捷的氛围，人们很容易嗅到其中的不言之谜“装装样子即可”而后身体力行。
我想我们的方法有可取之处，首先要进行敏捷知识的普及，带来新的思维，触动思考，并从其中找到那些愿意尝新的人，以及影响面广的人。作为协助敏捷转变的组织，我们自然是作为内行角色出现或者推销员，但更为被协助组织所信赖的内行可能是外部的、中立的敏捷专家，内部的更好。而后发起各种实践社区，广招能人志士，创造足以影响人们思维发生改变的环境。并手把手协助他们一点一点的取得成绩，获得信心，从而坚定要继续走下去的意志。至此，我们便可放手旁观其发展。
但所有的这一切，都需要人与人的切身接触，面对面的沟通，影响力万万不是依靠着幻灯片的演讲、电话会议、上层一纸命令所得来的，其实这何尝不是印证了敏捷的价值观和原则呢？
- Individuals and interactions over processes and tools
- The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation.
