Tag: 今井正明

阅读推荐 20130103

积累好几期《商学院》没来得及看,碰上新年假期刚好一口气读完。文章中的某些精华部分摘录如下。 “有效管理,要先远离‘误区’”—— 陈春花 组织:组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。 实际生活中,很多个体的不快乐,就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好,而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。 组织中并不是人人地位平等,所谓的“人人平等”,指的是在机会面前人人平等,而人与人的地位一定是不平等的。 组织的内容排序,人并不是第一位的,组织的目标才是。 陈春花以著名的企业案例主角海底捞为例讲道:“……北京特别缺‘服务精神’,因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’,端茶倒水这样服务他人的活儿,被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼……” 陈春花教授的“管理”定义更加简要:管理是通过员工及其他机构内的资源,达到共同目标的工作过程。…… 管理作为一种分配,就应该让一线员工得到并可以使用资源。 管理者身为决策者,就在于让下属明白什么是最重要的。 许多企业的真实状况:老板和员工根本无法对话。 “用‘改善’提升管理效率”—— 今井正明 日本对于管理的认识可以浓缩为一句话:维护和改进标准。这也是管理的两个要件。维护是指维护现有技术,管理以及运营标准的一类活动,改进指的是改进现有标准的活动。 改进分成两个要素,改善与创新。改善与创新的一个重大区别在于,改善不一定需要较大的投入用于实施,但需要付出大量持续的努力进行维护。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大的改变。 改善的作用通常对生产和市场营销明显,创新则对科学和技术的影响作用更大。 “帕金森定律”指出,一个组织在其体系建成之后便开始衰败,因此必须不断努力改进,至少是努力维持好现状。 改善是一个不间断的过程,会涉及到组织内的每一个成员,这就意味着管理等级上的每一个层级都要参与到改善中来。 SDCA循环就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结”模式。 改善是过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。过程导向与结果导向各有利弊。 这个圈也被称为“大野圈(Ohno Circle)”。大野圈是现场主义的象征。 5S:在现场管理中,建立整洁、有序的工作场所的5S法是个很重要的方法,5S分别代表: Seiri-整理 Seitor-整顿 Seisou-清扫 Seiketsu-标准化 Shitsuke-自律或保持。 标准设定后,需要记住的箴言是“今天我们采用的标准是我们工作时最大的阻力。” 大野耐一曾说:“让流动控制流程,而不是管理控制流动。”在生产过程中,流动分成物料的流动和信息的流动。 内部的销售预测是传统企业最大的浪费之处。 一般来说,工作中会存在七大浪费:第一大浪费是缺陷,即共组质量低于客户或下一工序要求的水平;第二大浪费是库存的浪费,即材料或工作多于客户的需要;第三大浪费是加工的浪费,即过度加工;第四大浪费是等待的浪费,即由于材料、机器或信息没有到位时而产生空余时间(所以当等待变得可见时,让员工停止工作比所谓的“保持忙碌”更为重要,因为这种所谓的“繁忙的工作”弊大于利。);第五大浪费是动作的浪费;第六大浪费是搬运的浪费;第七大浪费是过量生产,即生产量超出客户需求量。 “绩效考核:你的员工会怎么想?”—— Jeff Haden 为什么拿第三比拿第二更高兴?这就涉及到心理学中所谓的“反事实思维”,说白了,就是“要是……就怎样”的思维模式。 这就是说,我们会拿现实和幻想作比较,得出正面或负面的结果。 人力资源专家詹姆斯·阿道尼斯是团队领导管理咨询公司的合伙人,在他看来,“反事实思维”经常出现在企业中的绩效考核上。 “研究显示,绩效评估对于绩效本身毫无意义,”他说,“原因在于这样的评估活动费时费力,当公司上上下下都反感这件事时,就没人会认真去做。其次,就是反事实思维在作怪了。”

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