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敏捷书籍推荐

经常会有很多人问我推荐敏捷相关的书籍,我总是会告诉他们,去我的豆瓣页面,看看我的读书评价,凡是评5星的那些书籍,都是我强烈推荐大家阅读的,不限于敏捷。我读书不善速读,甚至可以很“惭愧”的说,我并不会速读,我只会挑选一本很棒的书,沉浸其中,感受它带给我的冒险,当我离开的时候,我的身心都已升华,这才是我想要的读书。而不是冲到门口,买本旅游宝典,到所有旅游景点都去拍照留念,回来还可以跟大家念念有词,sorry,这不是我的读书风格。 我认为,读书除了有所用,还要能够提升我们的心灵和悟。也正因为此,对于读书帮的那种理念,我有些难以接受。 好书太多,无法一一推荐,后续有更多好书,我也会再补充进来,逐步完善。如果你想知道有更多书目,可以参考别人的一些推荐书籍(注:仅供参考,不代表我支持他们的观点): 2013年度Jurgen Appelo的100本推荐书 敏捷书籍推荐 – Vikas Hazrati  敏捷书籍推荐 豆列 – 敏捷开发书籍 Scrum中文社区 – 敏捷书籍 UPerform – 书籍推荐 敏捷书籍推荐 – ShineScrum 知乎 – 敏捷开发有哪些经典书籍?  知乎 – 关于敏捷方法的实践,有什么书值得推荐? 敏捷南京俱乐部 – 敏捷ABC 如果你的敏捷旅程刚刚起步,我建议你从如下内容入手,它们都是短小精悍的小书,读起来很容易,又能够帮助你快速地了解敏捷长什么样子: Scrum要素 [美] Chris Sims、Hillary Louise Johnson / 徐毅

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阅读推荐 20130412:管好你的隐形员工、大声牛、商学院杂志

近段时间读的一些书和杂志文章,再不记下来就要忘记了…… 《管好你的“隐形员工”》 所谓的“隐形员工”就是:由于感到自己被忽视或不被欣赏,而躲在公司的角落里,发泄着抱怨和不满,以得过且过的态度消极地对待工作的员工,他们渐渐地成为了“隐形人”,还将这些消极情绪传染给新员工。本书就是通过一些实例来说明,优秀的管理者是如何通过建立明确的工作目标、发现员工的杰出表现和庆祝员工的成就来激发员工的热情和活力,从而最终将“隐形员工”转变为企业的优秀员工的。 其实本书主旨挺简单的,到最后就是落到前面段落里的那些加粗显示的文字。如下将记录本书中给出的一些数据和提到的一些书籍: 《Achieving Total Quality》 by Wayne H. Brunetti:你能为员工提供的最大回报就是认真倾听他们的想法以及认可他们的贡献。 第7页:《时代周刊》在2005年2月份曾报告说,80%的员工坚信他们在工作中得不到任何尊重。 第12页:盖洛普民意调查组织对30种行业中10000家公司进行的一项支持性研究中,盖洛普发现那些被认可的员工通常能:提高他们的个人生产力;带动同事的献身精神;更有可能与公司共患难;顾客满意度更高;工作中安全操作记录更多,事故发生率更小。 第16页:2005年65%的美国人认为自己杰出的工作表现没有得到认可。 第27页:据人力资源管理协会调查发现,79%的人是因为不被认可和欣赏而离职的。 《How Full is Your Bucket?》 by Tom Rath & Donald Clifton,《你的水桶有多满》:要想获得良好积极的工作氛围,表扬至少要比批评多5倍。 第40页:“根据我们的记录显示,人员更替的花费其实是每名员工年收入的150%。”布利斯(新泽西州的布利斯联盟公司老板)说道。 《Does God Play Dice? The Mathematics of Chaos》 by Ian Stewart,《上帝掷骰子吗-混沌之数学》 《The One

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诺记敏捷之前世今生

不久前诺基亚宣布停产生产塞班智能手机,业内人士和媒体开始热议塞班之败的原因。微博上也有很多网友开始将塞班甚至是诺基亚之败跟“诺基亚不是最早做敏捷的么”关联起来,甚至得出一些类似于“敏捷害死了诺基亚”或者“敏捷也没能救得了诺基亚”之类的结论。作为几乎较完整地经历了诺记(包括前诺基亚网络也即现在的诺基亚西门子通信,简称诺西;以及诺基亚手机部门)。 我叫徐毅,现在在诺基亚功能手机北京研发部门担任敏捷及精益教练,在此之前,我短暂地供职过上海惠普的企业服务业务部门,再往前,就是我至今为止职业生涯中经历最长时间的前诺基亚网络(现称诺西)杭州3G研发中心。诺西杭州最早是在2005年底开始第一个Scrum及敏捷试点项目,我在第二个月以专职测试人员身份加入;2008年开始转为内部的专职敏捷教练;如今在诺基亚功能手机部门。所以,我自认为还是有一定的资格可以跟大家介绍一下诺记敏捷的历史。 当然了,诺基亚和诺西都有着好几万的雇员,业务遍及全世界,而研发中心也有很多个, 业务线也很多,而且诺西除了前诺基亚网络的部分还有合并进来的前西门子通信的人员和业务,所以我不可能可以概括全部,但至少我可以从我所见所闻和所知道跟大家闲聊几句。关于我自己的职业生涯信息,或者其他个人信息,可以通过如下链接深入了解: LinkedIn职涯档案:https://www.linkedin.com/in/kaveri 在下的个人网站:http://kaverjody.com/ about.me页面:http://about.me/xuyi 故事正式开讲。 2005~2006年 前诺基亚网络,IPA 年初我还是一名小小的测试工程师,刚刚被母公司前纬创杭州(=前士通资讯,=前杭州超软)派遣到前诺基亚网络杭州研发中心,作为一名外包方员工加入其3G传输平台系统的软件测试工作。主要担当测试及测试自动化方面的工作,而且也主动加入了当时新成立的Linux平台部门,这也为后来加入试点项目买下了伏笔。 2005年底,吕毅找到我问我要不要加入正在进行中的一个叫ATCA-IPA的项目,他们正在尝试一种叫做Scrum的新式软件开发方式,目前有三名开发人员,需要一名专业测试人员的加入。搜索阅读了大量文章,我并未犹豫多久,就决定加入这个项目。后来我慢慢地才知道,这竟然是敏捷大转型的开端;而且以我所了解的情况,这应该也是国内最早的Scrum试点项目,可能敏捷的个人实践者很多,但一则多是尝试XP实践,二则规模不大,总之,在Scrum这一块,我们应该是最早的先行者了。 项目一直延续到2006年底,我们团队(团队名:Grid;集体投票得出,取意当时热门的网格计算技术)还获得了项目的公开表扬,因为我们不但保证了高产出,而且还很好地探索了当时所知的各种敏捷实践(主要是XP范畴内的诸多实践,包括单元测试、TDD、结对编程等等)。如今我还依然记得在Greenwich会议室里,和李程远、孟贤、周函一起奋斗的场景,也记得我和ScrumMaster许俊因为测试自动化策略和Scrum做法而争得面红耳赤的样子,真是一段美好的时光。 能够在敏捷试点方面有好的成果,后来观察了很多其他组织实施敏捷之后,我才意识到,当年我们能够成功的关键在于我们有极其强大的支持团队。它包括, 业内专家:Craig Larman,Bas Vodde(时任内部敏捷转型团队负责人),和其他我未曾见面的大牛。 内部专家:主要是指我后来也加入的Flexible Company团队,全球范围内支持诺西内部所有敏捷转型。成员包括Petri Haapio等;以及来自内部测试卓越团队的Jukka Savela。 里应外合:吕毅曾师从Ken Schwaber;而我则是对Scrum有着极大的兴趣;后来加入的@秦之远和@hanzhi窦也都对敏捷有着非常积极的态度。 后来团队也变成了两个,项目增加了很多新鲜血脉,没记错的话,@秦之远和@hanzhi窦都是在这个时候加入的。项目将近尾声时,@terry尹哲短暂地担当了一阵子我们团队的ScrumMaster。 遗憾的是,虽然我们在技术、产品(传输平台系统,非面向消费者的终端产品)和敏捷实践方面有着令人瞩目的成绩,但在当时前诺基亚网络和前西门子通信合并的大环境之下,诺记ATCA-IPA产品在权衡之中被领导层决定放弃,转为使用前西门子通信据说已经达到商用水平的系统(不过貌似后来也取消了……),我们的敏捷试点项目也就就此告一段落。 对我来说,个人收获主要在于:体验了Scrum、敏捷开发模式;理解了测试人员如何在敏捷环境下工作(参考我2010年敏捷中国大会的演讲《Be Modern Agile Tester》);参与制定了DI(Development Item)流程中的测试(DIT)流程;尝试了和开发结对,也尝试了和测试结对;等等。 2007~2008年 诺西,3G传输平台研发部 虽然前面的Scrum试点项目因为大环境缘故被取消,但高层很认可其试点效果,于是才有了后续的大范围推广。时任该产品线研发老大的Tero Peltola下定决心,要通过敏捷提升软件研发实力,影响多达五六百人的产品线敏捷转型就此拉开帷幕。时至今日仍在延续,并以扩散至其他产品线,但各个产品线的实施效果则有很大不同,这是后话,这里先不讲。 话说这个敏捷大转型,我后来认为至少有一个极大的失误,那就是,之前的Scrum试点团队人员被直接安排进入下一代新产品研发,而没有被整体考虑放入老产品的600多人里面去散播敏捷知识和经验、促进转型顺畅进行。与之相反,我们采取的是一种Big-Bang形式的转型,直接转为基于Scrum的敏捷模式,就像我常说的,一夜之间,所有的项目经理岗位全部消失,他们必须再选择担纲其他角色,例如ScrumMaster、产品负责人等等(这段记忆或许不对,如有朋友仍记得内情,请不吝告知)。 我自己则跟随着前试点团队直接进入了下一代新产品FemtoGW的研发,和产品线分属两条线各自进行自己的敏捷实践和转型。诺西属于全球性企业,加之刚刚合并,因而也导致FemtoGW面临着三线开发的局面:我们在杭州负责传输平台的开发,意大利米兰负责驱动层部分的开发,而印度班加罗尔则负责应用层的开发。更复杂的是,杭州采用了完全敏捷化的开发方式,而和我们有较强依赖关系(平台依赖驱动)的米兰则选择跟随采取了半敏捷的方式,位于班加罗尔的印度同仁们则依然是瀑布型(应该是CMMI吧)的传统开发方式。 敏捷和瀑布对接所面临的问题,我们就曾经历过一次事件,我个人对此印象很深刻。某天中午时分收到印度同事来信,说他们发现了一个bug,需要我们团队的帮助。我时任团队(团队名:Thunder;取意雷霆一击)ScrumMaster,我判断认为不需要现在打扰团队,可以等到Scrum日会时再告知团队成员并商量处理方案,于是乎,从班加罗尔-杭州这个角度来看的话,我们并未作出回应。让我吃惊的是,下午大概2~3点的时候,又收到对方的一封邮件催促,邮件内容大意是,要求我们尽快或立刻调试解决此bug,他们有50多名测试人员因为这个bug的阻碍而无法继续干活…… FemtoGW项目扩张很快,我们很快又填充了很多前西门子的同事,也增加了很多新招聘进来的同事。不得不说,就我所接触过的那几位前西门子的同事,的确能力很强,包括丁俊华、滕帆(两人最开始都在Thunder,后来去其他团队担当ScrumMaster,也是我们虚拟架构师团队的成员)等,以及和我不争不相识的测试同仁刘哲文。当然,我还见识了出自华为的卢红旭同学敢加班敢熬夜的牛逼精神,就是可惜这小子花了太多时间在炒股上。 王婆卖瓜,自卖自夸。要问我谁最棒,我一定告诉你,那就是我们Thunder团队的兄弟们(包括几位姐妹)最棒!虽然一直都是人来人往,但Thunder的精神却一直延续着。我还记得他们都是(如有遗漏,敬请谅解,并联系我加进来):李程远、丁俊华、滕帆、陆宏斌(后继任ScrumMater至今)、胡振东、张博涛、胡笳、Zhao Congxin(女)、张翠香。我依然记得,曾经,因为Sprint即将结束,我们却被一个小bug给困扰无法通过持续集成,我和陆宏斌、胡振东一起加班奋战到凌晨3点多终于搞定,带着极大的满足感打车回家,但是……等我到家门口一掏裤兜才发现忘记拿钥匙,兜里总共只有100来块前,刚好够打车到公司往返的路费……

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阅读推荐 20130301

趁着这次坐飞机时间长,集中把积欠的几本杂志给扫荡了,如下把我觉得不错的内容摘抄如下。 首先,我觉得张五常这两篇关于艾智仁的博文非常值得一看,里面有很多值得我们国人去思考的地方。 (1990.04.06)艾智仁(一~三) (1990.04.06)艾智仁(四~六)   《创业家》2013年2月刊 这一期杂志花费了大量篇幅(P38~55共18页)全面介绍了去哪儿这家公司。我无意复述文中的观点或内容,倒是觉得,一些比较技术至上的朋友们可以看看这篇文章。虽然去哪儿多少也是以其技术能力而闻名,但从这些报道中也可以看到,其实一个想法、一个初创企业要能够成长壮大成为一家强大的公司,真的不是只靠技术卓越就可以做到的,去哪儿的成长历程中就有很多各种不同因素作用才使得它能够达到今天的程度。当然也包括创始人团队的超强能力,以及各方面的人脉和对行业的理解,也包括运气好(很多时间点都踩得很准)等等。不是要打击大家崇尚技术的信仰,只是想提醒一下大家,除了技术之外,其他需要重视也同等重要的地方还有很多。 “马云、王健林“1亿赌局”背后的内部对话” 关于文章具体内容,我没有什么特别大的兴趣,马云的观点稍微绝对些,而王健林则更多的是比较融合、比较看待并存的观点。 我感兴趣的是文中马云提到:「刚刚我们的汽车节里,有两个小伙子造了一辆跑车,除了壳是模仿法拉利以外,里面所有的零部件都是在淘宝上采购的,这辆车跑100多迈一点问题都没有,他们还上车展了,最后以140万元人民币卖掉了,叫“Made in Taobao”。」 搜索一把,发现果真有此事,去年(2012年)4月期间官方微博@淘宝网 连续发了好几条相关的微博,宣称「我们是为梦想而来,这辆车由两名淘宝网友历时一年,手工打造,它加速至100km/h只需要4.8秒,最高时速达到310km/h。这辆车的大量零配件来自于淘宝。有淘宝,有梦想,一切皆有可能!」。还发布了相关的宣传视频“梦的汽车人”。 我觉得好奇,主要是因为,在咱敏捷领域里,也有个民间自发采用敏捷方法造车的故事——wikispeed(官网,@让敏捷飞 的报道),但没想到的是,居然国内也有这等牛人,很是佩服啊,不晓得他们使用的是不是也是敏捷方法呢,哈哈哈~ “陈宏:三分钟打动投资人” 有时候非常好的工程师做出非常好的东西,但就是讲不出来自己的好处和优势,这是很吃亏的。你融资融得好,公司可能就活下来了、成功了,否则可能就死了。 《职场》2012年12月刊 “放开那些员工吧”—— 和菜头 大多数企业主仍然在搞官场政治那一套。 第一就是玩威吓……问题是,被你吓大的都是离不开你公司的人。而公司离不开的人大概你吓不到别人……对,你可以开除人,公司里你是老大。那么,公司就永远是你的公司,和员工没一点关系。您全能,您圣明,那么您自己全来吧。 第二种就是玩愚忠。 还有一种就是洗脑……N本培训教材其实就一句话:你们的Boss是神仙,本公司就是个神话,请崇拜神仙,奉献一切。 “内容比技术更重要” “抓住瞬间,内容比技术更重要。”这不仅仅是摄影师的拍摄哲学,也是管理者要遵从的自然之道。 “任何水杯都可以用来加湿 Fogring” 看看自己用的那个加湿器,这玩意儿真棒,而且看起来好小巧好可爱,非常有种想要拿过来把玩然后爱不释手的感觉!搜索了一下,貌似它是这家叫Neotizen公司的产品,国外媒体的一些新闻报道:gizmodo,new-startups。挺有意思的,不晓得国内是否能买到了…… 《管理学家 学术版》某期旧刊 “不能期望员工像电脑一样工作”—— 刘杰 属于杂志中的“国外学术期刊综述”章节的内容。我对文中提到的一些文章和调查比较感兴趣,先写下来,回头再搜来看看。 Towers Perrin咨询公司在2007年对全球近9万名雇员所做的一份调查显示,只有21%的员工认为是完全敬业的,而有近40%的员工并不积极或完全不敬业;并且,员工的消极怠工直接为公司带来33%的年运营收入的降低和11%的年利润减少。 Tony Schwartz在2011年6月出版的《哈佛商业评论》(Harvard Business

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理想与现实

“理想”泛指以任何形式表达的理想状态,例如书中写的、别人讲的、砖家们宣称的。 “现实”泛指任何身边切实经历、感知的真实情况。 针对自己所处的IT或软件研发行业的种种现象有感,尽量不发散。 对我来说,“理想”的来源,是我的所见所闻、所读、所想,不过很奇怪的是,我们对“现实”的感官似乎也不外乎看见、听见、读见、想见这几个渠道,并无甚差别,但为何我们总会感慨理想和现实之间的距离,就像阳极和阴极一样总隔着看不见的墙。 我的“理想”最多的,来自于读书。其实我不是一个勤学的孩子,小学算尖子生,初中学习成绩尚可,高中就是班级倒数,所幸心理素质过硬,绝不怯场,最后高考成绩排名全班第11名,顺利进入杭电读大学。不过一直以来,我最喜欢的,就是读书,呃,还有,游戏。大学毕业多年后,有次春节回家方才注意到家中幸存的旧日书籍,除了电脑报合订本、大众软件合订本和一本专门的攻略书之外,剩下的不外乎是十万个为什么、世界通史、各种名人传记、各种公司传记、哈佛商学院案例集以及什么谋略之类的书。可以参考2012年春节时发的微博和图片:http://www.weibo.com/1408827293/y2ZaPfXtx 不过比较遗憾的是,除了初中时段,有几个“书呆子”或者叫“准极客”朋友陪伴我还会讨论讨论游戏、读书和理想以外,读书这件事情,我并没有遇到很多志同道合的人。也许,这是因为我有一个教初中数学的妈妈,“管教不严”,还允许我晚上看电视看动画片,中考前夜允许我玩到凌晨回家、高考也是到最后一个月才毛椒火辣地催着我复习做真题,所以我享有着同学们所享受不到的自由吧。后来,我一直觉得自己读书算是厉害的,可是遇到了豆瓣,我才发现,我的读书量,只能算个“屁”。虽然目前我(豆瓣ID:kaverjody)的记录也不错:108本读过、321本想读(=已购待读);但这远不及我看过533部电影的成绩…… 对我来说,“理想”的作用不在于被达到,而在于激励自己不断向前。 很多人会受到“理想”与“现实”之间差距的困扰,而我却不会,因为对我来说“理想和现实本来就是不一样的”。我可以毫不惭愧告诉大家,我的理想,从初二时老师问我们“你的理想是什么?”那天起,就从来也没有改变——成为比尔盖茨第二。如今这样的一个理想,可能会被很多人嘲笑,“比尔盖茨第二已经有人啦”、“应该以乔布斯为榜样”云云。我觉得不然,如果真的这么在乎这个理想是否“正确”、“可实现”,那么你必然也有实现这个理想的能力或潜力,不过,如果真有这样的能力,你真想要做“xx第二”,而不是开创自己的时代,成为新一代榜样人物?与我而言,如果真有那么幸运,能够成为比尔盖茨第二,那自然是好事,但更有可能的是,我无法实现这个理想。不过换个角度思考,就算我没能实现这样的理想,但是只要我认真的学习和理解比尔盖茨成功的经历和各种要素以及需要具备的能力,并以此作为自身发展的标杆,努力地学习、实践、反思,就算无法达到比尔盖茨一样的成就,那也必定能成为一名有能力、有前途的人,也会是一个有着美好生活和家庭的人。这,不正是理想的意义所在吗? 当然,理想并不见得都是这种有些遥不可及的庞然大物,理想也可以很微小。例如,可以是“帮助公司全面地推广敏捷开发方式并切实地有收获”,也可以是“在国内建立和推广robotframework社区”,也可以是“一年读完50本书”,也可以是“老人家倒地有人扶的人性化社会”,或是“老板有爱员工有情、上下齐心多发奖金的开心职场”等等等等。 理想,就像是挂在傻驴嘴前的青草,不管是诱骗还是情愿,只要能迈开步子向前走,就是赢家。怕就怕,把“现象”当成现实,漠视、盲从,反而让“理想”变得更加“不现实”,又印证了自己心中那份“不现实”的判断而沾沾自喜。眼下各种社会乱象频出,人们纷纷抱怨这个社会的冷漠和无情,谴责那些利用人们的同情心、怜悯心行骗的人。例如,乞讨的,不只是生活困难需要帮助的人,还有夜晚时分花天酒地的“职业乞丐”,当然也有因为各种无法伸张的冤屈被迫流落街头的人,那么我们是否要就此收起我们所有的善心,一概无视呢?我自己也不知道答案,我只能说我会用自己的判断,去识别那些真正需要帮助的人。就目前来说,地铁里或牵着小孩或肢体残疾的乞讨人员,路边总是会没有盘缠的普通人、大学生和户外爱好者们,以及徘徊于十字路口问路讨零钱买口饭吃的外地同胞,我只留给他们1%不到的机会赢得我的信任。我的冷漠对待,源于05、06年春节在家乡的一次遭遇,接连遇到一男一女两个小孩,都是一条坏腿搭在脑后,拿着讨钱碗叫你“叔叔阿姨可怜可怜我给点钱吧”,言语中一点也没有胆怯,给完第一个小孩钱走了不到20米就遇到第二个,说的话一模一样甚至连腔调都一样,我,除了震惊,唯一能做的就是迅速走开。从此以后,我选择冷漠对待如上所列举的这些类型的乞讨人员,因为我坚信,对于这些恶行,我们绝不可姑息养奸,容忍他们只会造就更大的恶。我想,后来的一些报道也印证了我的看法,当他们发现残疾小孩乞讨收益更高的时候,他们就已经不再满足于坐等“纯天然”的残疾小孩,而是主动出击通过诱拐、偷盗、购买等方式获取更充足的“劳动力”供给,而后人为地制造“残疾”以提升“产值”。这,绝不是我们喜闻乐见的“理想”,而是残酷、肮脏的“现实”,而我们所要做的,不是默默接受、避而远之,而是行动起来、团结起来,拯救这些孩子,打破他们的利益链条。上述行动危险性较强,更简单、更没有风险的做法,就是不要施舍钱财给这种乞丐。它是“理想”还是“现实”,你,可以决定。 由于工作的缘故,也因为(工作方面)我自己所坚持的理念和目标的缘故,总有人会告诉我,“你这个太理想化了,现实不是这样的”,或者“讲得太虚,没有干货,不能落地”云云。“干货”这玩意儿,我有很多看法,不过没想过如何表达,可以先看看冯大辉的这篇小道消息“所谓「干货」”。当然,我所关注的和我成天讲的东西,在不同人的眼中会呈现出不同的景象。例如,我坚持测试自动化应该做到100%,多数程序员背景或做过测试自动化的朋友认同度较高,而常年浸淫于测试圈的朋友们则多数难以苟同;又例如,我坚持Scrum的自组织团队是可以达成的,反对和支持的朋友也各有不少;又例如,我坚持测试自动化团队在完成阶段性使命之后,就应该解散,重组为基础设施团队和测试自动化教练团队,其余成员分散进入各研发团队,并实行一定的轮换制度,这可能也只是“理想”吧…… 在探究这些观点究竟是不是“理想”之前,不妨先摸清楚这些“理想”的底细,它们究竟从何而来,又向何处去。所有的想法都不可能是凭空产生,当然不排除有“妄想症患者”,反正我不是。对我来说,我的“理想”来自于:1,自己在工作中的实践;2,其他实践过此“理想”的个人或公司的分享;3,正式出版的书籍;好像只有这三个源头。没有任何一个源头不是“现实”。 有人会讲,“那是国外,这是中国”、“那是Facebook,我们只是中国屌丝”云云,但是,天下何来白吃的午餐。也许过去你还会相信,不过现在各种友情献上的“免费午餐”也开始泛滥,相信大家吃过之后自有感受。如果别人投入大量金钱、大把专家和耐心等待的时间才做成的东西,你买颗“中国版银弹”就能实现的话,你让人家脸往哪儿搁,情何以堪啊?没有银弹!现在没有,以后也没有。别说是软件行业,其他行业也一样,就算你真打造出牛逼闪闪的银弹,还不一定能杀死妖怪呢,还得抹上“圣水”,还得誓死拼杀呢,电影《范海辛 / 范海辛 / 凡赫辛》不就这样写的么。更别提遇上比你更牛逼得多的对手,有银弹也不够使,盯着脑门开一枪,也就只能消除记忆而已杀不死人,勉强扛个一时半会,还不能走神,要不就被派去走天涯,鬼知道啥时候是个尽头呢,《金刚狼 / X战警前传:金刚狼 / 变种特攻:狼人外传》这结局,不好。 啥,你说不应该拿电影来看玩笑?不对呀,这不你自己先开始相信玩笑的吗?叫天天响应,叫地地显灵,这不是《西游记》嘛,怎么不是电影情节了……屌丝走了狗屎运,泡得女神把家归,这这这这倒是有可能,但你也没必要天天装得个屌丝样到处去踩狗屎吧?再说了,咱广大屌丝青年和灰姑娘女士们看得痛哭流涕的SB韩剧,那也不是现实啊……早点醒过来吧,做白日梦不只是流口水的傻样,还会违反公司行政条例要罚钱的! 好吧,不扯远,回头还是聊正事要紧。咱一个个地解释上面那三个主张。 测试自动化比例要100% “测试自动化”和“自动化测试”两个术语的语义其实有区别,此处使用“自动化测试”更合适。意思也即是说,所有的测试用例都应该实现自动化,也即100%测试自动化。这个目标完全是可达成的。 首先,一个测试用例或一个测试(test),必然具备前提条件、设置、执行、检查结果、清理环境这五个必备环节,对于“执行的操作”和“预期的结果”之间务必必须建立对应的因果关系。只要能够有清楚的因果关系,就意味着这个测试具备了基本的“可预见性”。 其次,作为被测对象的软件产品或系统,也是人为创造出来的,必然也就可以安插接口供测试使用。没办法给接口?可测性差?这,这不应该去改进代码改进设计才对的吗……不知道应该有什么接口?囧…这个,这个,多看看多想想,和开发人员也请教请教商量商量,看看他们有什么建议,办法总比问题多的…… 这个世界上,除了人类自己,没有什么是不可以控制的,对吗?呃,那些希望全权掌控自家小孩一辈子项目计划、事无巨细全部干涉的家长(例如《当婆婆遇上妈 / 刁蛮婆婆麻辣妈》里的陈大可她妈),咱就全当没看见吧…… 再者,考虑到各方面因素的局限,尤其是考虑到测试自动化的前期投入巨大(例如,为某个外部设备开发可调用接口需要耗费大量人力、无力),当然不可能强求。不过,务必要明白这只是权宜之计,而不是就此不理,因为这意味着在整体流程或测试流程中存在着一个不可控因素或一个瓶颈,最终必然会影响到整体的交付速度和质量。 于是,这个算式就是(已自动化的测试 / 所有测试)=x%,而且,考虑到实际情况,多数时候是(已自动化的测试 / (所有测试 – 自动化成本过高的测试))=x%,这其实并不是一个很难达成的“理想”。 Scrum团队要做到自组织 已经有很多人告诉我,说Scrum的其他主张或许还行,但自组织在中国绝对行不通。

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《团队引导技巧》书评

前段时间看完了这本小书,终于抽出时间来写完这篇书评“内容老而弥坚”。内容如下: 这本书虽然是2003年翻译出版,但英文原版其实早在1993年就已出版,可以参看中文版封底的版权信息页,英文版第一版的亚马逊链接为http://www.amazon.com/Crisp-Facilitation-Organized-Productivity-Fifty-Minute/dp/1560521996/ ,6个客户评论(5个5星、1个4星)。 书里面有很多现在已经颇为普及的概念和实践,想来就算是在1993年的美国,应该也算是比较前沿的吧。而本书似乎更主要是围绕着质量改善团队(QIT)来进行的,文中多次提到这个术语。但至少我认为,它所描述的知识和很多实践可以广泛地适用于各种团队。 第6页中提到,“团队是由个人组成的集体(通常5~9人)”,这里颇有点意思,因为我所专长的Scrum其指南中也是规定Scrum团队大小为5~9人。不知道这是巧合还是有某些研究揭示出来的最佳团队规模——7人,上下浮动2人。 而第6页中引导者的定义,似乎和现在更流行的看法不太一样,这里定义为“负责构建团队、小组、特遣部队,并负责使这些人的活动能成功地达到组织的目的和目标。” 第12页,作者对于三种活动“培训”、“公众演讲”和“引导”进行了严格的区分,在我看来,这些区分仍然有效,而且至少国内还有很多人尚未能分辨它们之间的不同。 第14页很明确地指出“引导者:对结构进行管理,而不是内容。” 第33页针对如何做出决策进行了表述,其中写到“团队问题解决过程的6个步骤”:1,建立团队的契约和管理规定;2,明确团队的目标;3,分析和确定主要原因;4,鉴别和确定潜在的可选解决方案;5,制定计划和实施正确的行动;6,评估和调整。 要想能制定出切实可行能够解决问题的行动方案,这些步骤其实一个都不能少,但很多人总是希望能省去“罗里吧嗦”的浪费,直接“切入正题”,其实恰恰把最重要的地方给跳过了。 第51页提到了团队的四阶段发展模型,也即Forming、Storming、Norming和Performing,翻译的中文词不够好。貌似来自如下这本书:《Self-Directed Work Teams: The New American Challenge》 豆瓣链接:http://book.douban.com/subject/3366378/ 亚马逊.com:http://www.amazon.com/Self-Directed-Work-Teams-Challenge/dp/1556233418/ 第57页,对比较难应对的团队成员做了个分类:木乃伊型(不主动、积极参与,动机各不相同);夸夸其谈型(喜欢太多地评论和试图控制整个讨论);唠叨含混型(经常在发布评论时跑题,或用很差的、无效率的表达方式);固执己见型(固守和难以改变自己的意见和主张,也不愿考虑其他可行的替代方案的人)。 第3章“引导工具”介绍了很多有效的工具,包括:过程流程图;头脑风暴;原因-影响图(翻译得不好,应该就是cause-effect diagram);帕拉图分析表(帕累托分析法,http://zh.wikipedia.org/wiki/帕累托分析法)。 总结,是本不错的书,老而弥坚,很多内容到现在依然值得看,当然,这本书也就100页不到,不要期望它讲得很详细,想更深入地了解其中介绍的所有方法和实践,还是得自己再多看看别的书才行。

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阅读推荐 20130103

积累好几期《商学院》没来得及看,碰上新年假期刚好一口气读完。文章中的某些精华部分摘录如下。 “有效管理,要先远离‘误区’”—— 陈春花 组织:组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。 实际生活中,很多个体的不快乐,就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好,而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。 组织中并不是人人地位平等,所谓的“人人平等”,指的是在机会面前人人平等,而人与人的地位一定是不平等的。 组织的内容排序,人并不是第一位的,组织的目标才是。 陈春花以著名的企业案例主角海底捞为例讲道:“……北京特别缺‘服务精神’,因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’,端茶倒水这样服务他人的活儿,被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼……” 陈春花教授的“管理”定义更加简要:管理是通过员工及其他机构内的资源,达到共同目标的工作过程。…… 管理作为一种分配,就应该让一线员工得到并可以使用资源。 管理者身为决策者,就在于让下属明白什么是最重要的。 许多企业的真实状况:老板和员工根本无法对话。 “用‘改善’提升管理效率”—— 今井正明 日本对于管理的认识可以浓缩为一句话:维护和改进标准。这也是管理的两个要件。维护是指维护现有技术,管理以及运营标准的一类活动,改进指的是改进现有标准的活动。 改进分成两个要素,改善与创新。改善与创新的一个重大区别在于,改善不一定需要较大的投入用于实施,但需要付出大量持续的努力进行维护。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大的改变。 改善的作用通常对生产和市场营销明显,创新则对科学和技术的影响作用更大。 “帕金森定律”指出,一个组织在其体系建成之后便开始衰败,因此必须不断努力改进,至少是努力维持好现状。 改善是一个不间断的过程,会涉及到组织内的每一个成员,这就意味着管理等级上的每一个层级都要参与到改善中来。 SDCA循环就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结”模式。 改善是过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。过程导向与结果导向各有利弊。 这个圈也被称为“大野圈(Ohno Circle)”。大野圈是现场主义的象征。 5S:在现场管理中,建立整洁、有序的工作场所的5S法是个很重要的方法,5S分别代表: Seiri-整理 Seitor-整顿 Seisou-清扫 Seiketsu-标准化 Shitsuke-自律或保持。 标准设定后,需要记住的箴言是“今天我们采用的标准是我们工作时最大的阻力。” 大野耐一曾说:“让流动控制流程,而不是管理控制流动。”在生产过程中,流动分成物料的流动和信息的流动。 内部的销售预测是传统企业最大的浪费之处。 一般来说,工作中会存在七大浪费:第一大浪费是缺陷,即共组质量低于客户或下一工序要求的水平;第二大浪费是库存的浪费,即材料或工作多于客户的需要;第三大浪费是加工的浪费,即过度加工;第四大浪费是等待的浪费,即由于材料、机器或信息没有到位时而产生空余时间(所以当等待变得可见时,让员工停止工作比所谓的“保持忙碌”更为重要,因为这种所谓的“繁忙的工作”弊大于利。);第五大浪费是动作的浪费;第六大浪费是搬运的浪费;第七大浪费是过量生产,即生产量超出客户需求量。 “绩效考核:你的员工会怎么想?”—— Jeff Haden 为什么拿第三比拿第二更高兴?这就涉及到心理学中所谓的“反事实思维”,说白了,就是“要是……就怎样”的思维模式。 这就是说,我们会拿现实和幻想作比较,得出正面或负面的结果。 人力资源专家詹姆斯·阿道尼斯是团队领导管理咨询公司的合伙人,在他看来,“反事实思维”经常出现在企业中的绩效考核上。 “研究显示,绩效评估对于绩效本身毫无意义,”他说,“原因在于这样的评估活动费时费力,当公司上上下下都反感这件事时,就没人会认真去做。其次,就是反事实思维在作怪了。”

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译文:fake, mock, stub, driver, simulator, dummy, double

最近在翻译时遇到一些词汇较难定夺,我的想法如下,希望得到大家的建议和意见。包括对本文内容的补充,例如其他值得参考的资料。 关于这些词汇的介绍和参考链接如下: 维基百科上关于Mock Object的描述:http://en.wikipedia.org/wiki/Mock_object 上述页面中对Mock、Fake、Stub的比较:http://en.wikipedia.org/wiki/Mock_object#Mocks.2C_fakes_and_stubs 《The Art of Unit Testing》网站:http://artofunittesting.com/ 《xUnit Partterns》网站上对它们的比较:http://xunitpatterns.com/Mocks,%20Fakes,%20Stubs%20and%20Dummies.html Martin Fowler的文章“Mocks Aren’t Stubs”:http://martinfowler.com/articles/mocksArentStubs.html ISTQB软件测试专业术语对照表v2.1 (中文)下载页面:http://www.cstqb.cn/sydg.html 基本释义: Fake:捏造、伪造、假货,通常和real相对应,也即真和伪的区别 Mock:嘲笑、假装、模仿 Stub:桩(CSTQB翻译) Driver:驱动器(CSTQB翻译) Simulator:模拟器(CSTQB翻译) Dummy:傀儡、仿制品、哑巴 Double:复制品、替身 Fake、Dummy、Double三个词汇相对来说意思相近,处在同一个抽象层级,也即主要强调“假”,和“真”对应,但三者也有一些细微的区别: Fake:可以理解为假冒伪劣品……也即伪装成跟真的一样,但其实并不一样 Dummy:傀儡的意思非常贴切,也即和真的很像,但是没有自己的思想,完全听命行事 Double:替身的意思非常贴切,就像电影替身一样,替代真身,但要体现出相同的行为,可以有一定的自我意识和行为调整 Mock、Stub、Driver、Simulator意思相近,处在比上述三个词汇稍低一级的抽象层级,它们之间含义的区别主要体现在具体的行为模式和行为模式是否可调整之上: Mock:主要体现在模仿和操纵之上,也即伪造成真身(好比盗用他人身份证件或大学录取通知书),可以根据操纵者的心愿表现出和被模仿者不一样的行为。有驾驭的意思。 Stub:就是桩,主要是体现在被测功能或代码需要检查或调用其他功能或代码之时,提供一个虚假存在的“其他功能或代码”,让被测功能或代码有一种“恩,它在”的感觉即可。桩也可以接收被测功能给它发出来的信息,但并不会做出任何的回应。这个词汇通常用在自上而下方式集成测试时,用来指代被测功能下层被调用功能或代码的虚假品。可以认为它就跟稻草人、木头人差不多德性,或者把它看做是貔貅,只进不出。 Driver:在谈到集成测试时,和桩对应,通常是指代在自下而上方式集成测试中,用来指代被测功能上层发出指令的功能或代码的虚假品。可以理解为是一个虚假的发号司令者,被测功能需要从它这里接收到命令或指示。可以认为是《让子弹飞》中那个假黄四郎,或是日本战国时期大名常用的影武者那样的角色。 Simulator:译作模拟是非常贴切的,因为它需要做到的就是,成为1:1的复制品,所有的行为模式都跟真身一模一样。我认为它还可以提供类似于后门一样的功能,也即在运行中使用者(例如测试人员)可以通过一些简单的方式(例如发message给simulator)调整它的行为,因为它毕竟不是真身,只是一个架子,所以这些改变就得手动地做。但“改变”以及“改变后的行为”都和真身是一样的。 综上所述,我对于这些词汇的建议译法如下: 伪件(fake)、傀儡(dummy)、替身(double) 驭件(mock)、桩(stub)、司件(driver)、拟件(simulator) 一些建议和我的看法(不保证客观公正): 不必翻译,留原文即可:以前我也这么想,但现在我更倾向于认为,既然是翻译成中文书籍,就是为了方便中文读者阅读。对于英文不甚好的读者朋友来说,直接使用的英文原文对他们来说可能并不容易理解,你可以想象你自己到日本去旅游,看见一些类中文字中间夹杂着日文字母,你也很难能够记住或者理解这些日文字的含义。对于英文比较好但也看中文书的朋友(例如我自己),他们的习惯可能并不依赖该中文译文,我就倾向于先看中文译作,译文如果能望文生义自然最好,但如果有不贴切不理解的地方,我也会再找英文原文查看理解。所以,我认为,还是应该翻译。

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阅读推荐 20121202

商学院杂志上的几篇文章 “打造新老员工双赢机制” 造成新老员工冲突的根源在于三个方面,有机制也有文化的原因。首先,在于老员工的潜意识中的自我保护机制;其次,在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异;最后,最根本的原因在于,公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。 解决冲突的出路在哪里? 从根源上预防新老对立关系的形成 平衡利益关系 打造双赢的人才激励机制 平衡新老员工的优势和劣势,使他们成为促进企业发展的互补力量 构建宽容、开放、平等的企业文化,促进新老员工的良性沟通和互动 “给员工开多少工资才合适” 内容似乎节选自《该给员工多少工资》一书,主题是薪酬问题: 高薪酬不能保证高敬业度 无论是好员工还是“差”员工,都认为公司应该给他们涨工资 一些奖励机制可能会适得其反,降低员工的积极性 薪酬水平往往更关乎社会地位而非支付能力 员工间的薪酬比较会引发激烈的情绪斗争 虽然个人的薪酬通常不应公开,但薪酬标准应该透明 关于公开薪酬这回事,其实,在巴西的塞氏企业做得很牛逼,不只是公开,还可以自己定工资,可以看看《塞氏企业传奇:最不同寻常的成功企业的故事》这本书。 “变革型公司的组织设计” 当一个公司出现变革机会的时候,人们往往会对之报以负面情绪,甚至是恐惧,它会摧毁你原有的能力,而不是加强能力。 世界最优秀的企业,一定要又利用现有经营模式的能力,同时也要有探索新空间的能力。两者兼备,这才是组织的核心能力。 企业成功的一个秘诀就是要在公司建立适应能力。组织需要两种能力,一种是改进现有产品(利用)的能力,另一种是创新(探索)的能力,具备这种能力称为二元型组织。 一般来说,探索型的业务会杀掉利用型的业务市场。所以在二元组织结构中,各个单位从物理上、文化上、绩效考评上都不一样。但高管要强调的是业务单元之间的整合,保持这种连续的不连续性。 二元型组织设计创造了多种学习环境和变革模式。利用性活动是由一系列沿着既定技术/客户轨迹开展的连续、渐进性变革所驱动的。探索性活动则是一种受可变性驱使的学习模式,高管团队围绕这种可变性进行战略投注。 “四季酒店的服务战略” 尽管篇幅很长,但这篇文章非常值得一看,建议一定要阅读全文,文章似乎参考了一本书《四季酒店 云端筑梦:世界顶级豪华酒店集团创立者亲述传奇》,应该也非常值得阅读学习。 夏普说:“我们要以质取胜。在竞争战略上,质量是极重要的。我们不是去尝试,我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。” 在夏普看来,伦敦酒店已经证明:四季的管理只基于一个简单目的——取悦顾客。 在夏普看来,通过法规或管理来控制质量,都只能使服务机械化。“我们需要员工有能力,并且愿意应对任何突发状况,他们应该是那些能够及时出现在现场,解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力。” “如果雇员真的在努力工作,那么他们就不是支出,而是资产,而且是我们的主要资产。” 黄金法则逐渐成了公司的试金石。在其指导下,一个新型经理机制已经成型:一个沟通机制,而不是命令机制;一个教练机制,而不是警察机制。 相比做“硬广”推销,四季更擅长和倾向修炼内功…… (这段话也要留给自己自勉) 夏普倾向于和大多数合作伙伴的关系模式,是私下为朋友,工作上是伙伴,互利互信。并将其视为一家公司的情感资本,以及一个常常被忽略的成功因素。 从某种角度来看,这是另一种萧条——一种困境,长期事业中的短期问题。 大萧条也是实现优胜劣汰的好时机。 竞争酒店都在纷纷裁员,而四季酒店没有。四季的员工将此视为公司践行了“员工第一”,因此,管理者属于值得信赖的人。信任,这是四季酒店不易被察觉但同样重要的成功因素。 《心理月刊》 “与高科技保持距离”

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如何组织一次技术会议?

刚好@杜伟忠_Terry 问这个问题,简短地回复了几句,觉得不如分享出来,跟大家一起改进这个清单岂不是更好?希望大家也一起来提供意见改进这个清单好吗? 从总组织者的角度看,基本过程如下: 大致确定大会的规模、时间、场地等,还有预算投入 招募组织者(公司内部的话可以成立一个大会组委会、组织小组之类的) 组织者分工,一般后勤、财务、会务、话题评审、嘉宾、宣传等几个部分。你们自己可以做大会整体的把控和各小组的统筹协调。 然后定期开会推动事情进展即可 我们是公开的会,所以需要提前好几个月(4~5,甚至更早)确定大会的主题、方向和分会场设置等,然后公开消息号召大家提交话题,包括征集赞助商 貌似提前2~3个月开始准备好注册、支付环节,开始宣传售票 基本上都ready之后,就开始印制各种宣传品包括制作胸牌、海报、大会手册之类的东西 提前布置会场 确定主持人啊啥的,招募微博报道员啊啥的,都是不大不小的事,不过早确定比较好。 是否有外籍讲师、话题,是否需要同声传译 @酸性有毒物质:尽量让自己只面对一家外包商,这是我的体会。同时面对N家vendor,非常消耗精力。 柴锋曾在QClub网站上分享过一份非常详细具体的清单:“组织活动需要准备的事情” 我们的会务一般都是外包出去的,网站简单点的可以用Wordpress直接搭,参会者注册一般也都是外包出去。我们组织者相互间的交流一般用gmail即可,团队协作可以采用basecamp、trello等一些工具。 请大家补充,我会更新的。

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