Blog Archives

中文文章, posts written in Chinese

《鱼》之启示

就像普通励志书一样,这本书想要讲述的内容非常简单,短短100来页的篇幅也能很快看完。不过《鱼》倒是给我带来了挺多感慨,而且我也没想到书里面提到的派克街鱼市场还真有这个地方,位于西雅图,如今已是著名的旅游景点,YouTube或者国内的优酷、土豆、新浪上面都有相关视频可以看。如下是网上可以搜到的一些读书笔记和其续篇的在线读书地址(我看的是中信出版社2008年钻石版《鱼》): 某篇读书笔记、另一篇读书笔记 《鱼的故事:鱼市哲学》在线阅读 核心思想还算简单,也即四个启示: 选择你的态度:即使无法选择工作,但工作方式总是可以选择的。 在“世界上著名的地方”度过一天总要比在平凡的地方度过一天更快乐。 “我不相信公司是监狱,但有时我们选择工作态度的时候,我们把公司变成了监狱,我们自己创造了一座监狱,而围墙就是我们自己缺乏信心而筑造的。” “选择自己的态度”的好处:其次,选择你态度的做法可以让你不再以受害者自居,真正做自己的主人。 玩:工作场所总是活力四射的第二个因素。 我们做起生意来毫不含糊,但是我们发现 认真做生意的同时,也可以乐在其中,不用太紧绷,这就叫和气生财吧! 玩的好处:工作本身就是一种奖赏,而不是获得奖赏的手段。 让别人快乐:我们尽量多找一些能留下愉快记忆的方法。 我们的工作轻松愉快,我们会自创新招来吸引顾客。关键字眼就是吸引。 一定要鼓励顾客一起玩,气氛才会热烈。 内部客户调查结果:内部客户害怕与我们打交道。他们情愿发生善意的争辩,而不愿受到冷漠的对待。 投入:卖鱼的人都是全身心投入,他们没有心不在焉或在打电话。 他们还承诺,讨论问题时全身心地投入,不管与同事讨论还是与顾客讨论,他们都将集中精力倾听,不允许自己分神。 我觉得这本书的内容并没有讲述什么特别新鲜的内容,但是,能够真有这么一个例子可以让作者来描述总结出这四个启示,着实不容易。而工作场所缺乏激情,人们只是在从事一份谋生的工作而已,这是各处都存在的现象,没什么好掩饰的。如果能够激发人们对工作的热爱,必将换来更高的工作满意度,也能提升产品或服务的质量,更好地履行服务客户的承诺。 正如文中所言,我们总是可以有选择的,也许放弃一份工作的损失相当大,但这依然是一个选择,只是我们无法或难以承受而已。即使我们是被迫选择了这样一份工作,我们仍然可以选择积极贡献而不是消极怠工,就算是为了未来能够更换到心仪的工作,我们也不没必要让这段履历变成一段没有营养的虚度时日,多少也从中有所收获更加现实也更加积极。不管是不是一份心中有喜爱的工作,我们都可以在工作中或多或少地给自己找一些乐子,让工作不那么无聊,就像是纤夫的小调、挑山工的小曲那样,调剂调剂,有时候也在歌声曲调中暂时地忘却了工作的劳苦。一个能够让自己快乐工作的人,也不会板着脸与人打交道,笑面迎人、和善对待,也能够得到相同的回报,让别人快乐也是让自己快乐,当然,可要是发自内心的才行,生搬硬套、戴上一副“微笑脸”可没用,那不真诚。做任何事情其实都需要投入,也是表示对工作、对顾客的尊重,我们也不希望自己讲话的时候,别人心不在焉地玩手机或者是压根脸都不转过来看你的吧? 豆瓣上的书评里,有人说这些方法在美国可能行得通,但在中国却更像是一篇寓言故事,因为它在中国读者身边几乎不可能发生。其实这正是一种消极的思维和态度,正如该书评者所说“读罢本书后觉得还是读李开复的《做最好的自己》更有价值,改变不了工作环境和工作态度,至少可以修炼一个不错的自己。”,其实工作环境和工作态度的改变,正是从每一个人的改变得来。书中的玛丽作为一个主管,确实有一些基层员工并不享有的权利,但是她也无法独力转变所有人的态度,她只不过是激发了大家心中的激情,让他们去思考这四个方面的启示,从而促使他们都转变了自己的态度,因而最后改变了整个工作环境。 抱持积极的态度,只要我们每一个人都开始转变,世界也必将为我们而改变!

Posted in Reading, 中文文章

敏捷中国2012大会北京站:后记

(If you’re not a Chinese reader, please directly go to the three SkyDrive links in the last 2 paragraphs, and you can share it with your Chinese friends or colleagues. Thanks!) 9月13-14日,北京京仪大酒店,2012年的敏捷中国大会北京站终于落下了帷幕。顶着执行副主席的头衔,我和袁店明主要负责搭建评委会以及keynote话题评审,虽然上海和深圳站尚不知道会如何处理,但至少北京站已顺利举行。 如果要问我参加大会的感受,其实我都不太讲得出来。第一天上午要主持全体大会,自己却没有多少时间能专心听Neal Ford、王洪超、Ritchard Markelz的演讲,忙着处理一些琐碎的事情,中途还抽时间见了几个网上交流却未曾见面的朋友。第一天下午也比较遗憾,说起来我都不记得为何没能去听演讲,反正印象中午餐后回到会场附近就被几个难得碰头的敏友们给拖了过去聊天,等到俺回过神来,第三个演讲都已经开始了。作为组织者,倒是比较诧异听到的一些参与者反馈,貌似分论坛二结束得特别早,其他两个论坛第三个演讲才刚开始,他们已经全部三个演讲结束,不知道原因何在。另一个遗憾是本打算去听听同事乔梁的演讲,结果赶过去发现是钱安川在演讲,原来他们交换了时间……又没能赶上感兴趣的话题…… 第二天,遗憾继续。我主持分论坛五,结果第一位讲师仝键(他的名字谁能发准音的话,语文真是学得不错了……)路上塞车,差不多晚到了10~15分钟,也没有足够的时间可以调试一下投影仪设备,还得更新他的材料到投影的电脑中,还好的是现场听众对话题本身还是很感兴趣,结束后一堆人围上来问问题。第二位讲师杜伟忠则在滔滔不绝中忘记了时间,还好随后就是午休+午餐,就算拖上一个小时也不会有太大影响。 第二天下午,我自己是第一个演讲,所以早早地吃完午饭还特地回房间稍事休息(可能太忙碌了,导致近段时间很疲倦)。这次的演讲不知道听众感受如何,我倒是对自己有些不太满意的地方:1,本来已经设想好各个部分介绍花多少时间,结果一开始讲就陷进去了,越讲越细,导致后来时间失去控制,本来打算45分钟结束的内容硬是用了一个小时(“敏捷教练之路”演讲材料下载);2,整个过程我自己也有录音,发现和王立杰相比,我的声音低沉很多,怎么就洪亮不起来呢?3,还是很胖…… 还比较欣慰的就是,演讲结束后,还是有好几位听众感兴趣过来问问题,跟一位挺漂亮的MM在会议室外聊了半天,针对他们公司的情况和问题(主要是在转向敏捷的过程中QA该何去何从)谈了一些我的看法和建议,然后就把当天下午的第二个演讲时间给错过了。再后来,就是被文老师和李忠利拖过去,等任发科抵达会场后,咱管理3.0译者聚会了……现场再跟姜信宝和程显峰一帮人瞎聊半天,就已经是大会结束了…… 不过倒也不遗憾,其实我觉得吧,在会议现场,听听演讲,有些许片段的思绪,然后再和新知旧识针对这些话题深入交流探讨,收获其实也很大。我倒并不期待从各位嘉宾的PPT中看到太多的信息,或者追求很多“干货”,更多的是在于我们自身的领悟。也许回头我可以再写一篇博客,讲讲参加大会时如何能有所收获。 末了,附上本次大会官方微博@AgileChina敏捷大会分享出来的讲师材料(部分,一些材料应讲师要求并未公开分享):微盘链接;我的SkyDrive链接。

Posted in Agile, Lean, Scrum, 中文文章

《商业黄金规则》

首先这本书中文版的书名就有些坑爹,原书名“There’s No Such Thing As “Business” Ethics: There’s Only One Rule For Making Decisions”从字面上看,和“商业黄金规则”八竿子打不着。 英文:http://www.amazon.com/Theres-Such-Thing-Business-Ethics/dp/0446532290 中文:http://book.douban.com/subject/1842699/ 书的内容其实很好,讲的是道德问题,从商业道德入手。也许是企管畅销书共同的特点,作者入题很快,第1章第5节就直接点出了道德的本质:道德从来都不是商业、社会或政治问题,道德实质上一直是个人问题。第2章第1节就指出了道德的指导原则,作者认为“你能够使用一项指导原则,来指导你做出的所有符合道德标准的决定。这个指导原则就是黄金规则。那么什么是黄金规则呢? 一个保持正直的指导原则就是,在任何情况下都只问这样一个问题——“在这种情况下我希望他人如何对待我?” 别吃惊,我也觉得这和咱中国的一句古话很相似,只要翻一页就看到作者列出的很多例子,用来说明黄金规则是放之四海而皆准的原则,其中就提到了儒家(原文是儒教,我觉得不妥)的“己所不欲勿施于人”。 第3章第1节提到,获得他人信任的人往往具有如下的特征: 正直 公开交流愿景和价值观 尊重雇员,将雇员视作地位平等的伙伴 关注共同的目标,而不是个人日程 不管个人风险如何,都坚持正确办事 敞开心扉,倾听意见 具有同情心 有信心 我个人最喜欢的是作者在第5章第1节引用哈里·杜鲁门的话,是杜鲁门针对一个人如何能够将权力控制在其堤岸之内的建议,他说: 一个人如果能够接受某一权位,并认为这只是暂时的,那么他的最终结果将是好的。但如果他认为他就是理所当然的当权者,这将会使他走向毁灭。 这句话用来解释很多的现象似乎都很实用,我只想用来解释我对软件开发的一些看法。当年在IPA和帮助DX组建TA团队的时候,我都坚持,这样的一个团队必须是临时的(temporary),有明确的使命和目标,一旦达成即解散,否则的话,其他测试同仁必将对此团队产生依赖,而不再自行拓展测试自动化相关的能力,而这,恰恰不是组建TA团队的初衷(至少不是我的初衷),也无法从整体上提升部门或企业的测试自动化能力。

Posted in Reading, 中文文章

《部落:一呼百应的力量》书摘

豆瓣:http://book.douban.com/subject/3795574/ 亚马逊:http://www.amazon.com/Tribes-We-Need-You-Lead/dp/1591842336 原作内容还行,讲的其实是蛮简单的道理,要领导不要管理,要团结群众不要号令走狗。但是太零散,我看到1/3才有感觉。翻译太差,很多地方难以理解跟翻译有很大的关系。而且非常不建议把外国人名字翻译成中文。   觉得有用的书摘如下: P19:领导不同于管理管理就是整合资源去完成运营目标。而领导则是实现你所认同的某种变革。领导者有追随者,而管理者只有员工。 P21:做君主的感觉真好(建议看全章) P50:你有多少粉丝“1000个真粉丝” P54:现状打破现状的组织将大获全胜。 P60:工厂简史我所指的“工厂”是任何有能力提供产品或服务,且具有可衡量产出并不断降低成本的组织。我指的是任何由老板告诉你去做什么和怎么去做的工作。 P112:错误的问题变革不是通过寻求允许得到的。变革是先做事后寻求原谅。 P126:恐惧、信仰和宗教宗教代表了一套严格的规则……支持现状并鼓励我们要适应现状,而不是站出来。在我们的生活中有无数的宗教,不仅仅有……犹太教这样的真宗教。还有诞生于20世纪60年代的IBM宗教……还有百老汇宗教……还有MBA宗教…… P139:最简单的事情最简单的事情是做出反应。其次是响应。最困难的是发起。做出反应是直觉和本能的行为……管理人员通常做出反应。你用深思熟虑的行动响应外部刺激。发起运动真的很困难,是领导者才能做到的。 P147:领导人带头现状具有持久性和顽固性。 P154:绵羊(建议看全章)当然,受过良好教育的绵羊依然是绵羊。很多组织想尽各种办法雇用循规蹈矩、表现出一致性和服从性的人。然后这些组织让哪些人工作,并通过恐吓来管理。这就导致了绵羊的出现。 P162:你的微型运动微型运动有5个关键因素和6个原则:因素:1,发表宣言;2,让你的追随者很容易找到你;3,让追随者们很容易地互相连接;4,应该意识到金钱不是运动的关键;5,跟踪进展。原则:1,除了透明度,你别无选择;2,运动要超越自我;3,运动的成长、繁荣;4,当同现状或反方向运动相比时,运动格外突出;5,排斥局外人;6,离间别人以增加追随者对运动并无帮助。 P168:怎样犯错领导的秘诀很简单:做你相信的事情。勾画未来。然后设法到达。人们将会追随你。 P175:首创最需要创新的组织是那些最抵制创新的组织。 P198:领导要素掌控、权力、机灵或连接,不是成为领导者的必要条件。你需要的是去承诺。 P201:罗纳德里根的秘密因为倾听个体的声音和“随大流”或“按照民意走”之间很容易混淆。 P209:积极的不遵守常规者管理者杜绝出现不正常的人。这就是他们所做的。伟大的领导者热衷于寻找离经叛道者,并使他们做正确的事情。 P222:完美的谬论越流行=越不需要质量

Posted in Reading, 中文文章

Scrum/Agile Starter Kit

If you’re new to Scrum, and wants to know how you can start, this is the post for you. Please kindly comment on this post to provide your thoughts and your recommendations on whatever resources helped you on your journey

Posted in Agile, Englist Post, Reading, Scrum, Testing, 中文文章

敏捷成熟度模型?

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 到底有没有、是否需要一个敏捷成熟度模型,业内有太多的讨论和纷争,也都有太多的人从不同的角度提出了各不相同的模型。 Martin Proulx在名为“Yet Another Agile Maturity Model (AMM) – The 5 Levels of Maturity”的博文中提出了自己的看法,开篇两段话写得很中肯。他首先引用Esther Derby的观点,“How agile you are doesn’t matter. Whether you are 50 per cent agile, 90 per cent agile or agile through and through (what ever that

Posted in Agile, Reading, 中文文章

《项目经理应该知道的97件事》阅读笔记

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 起源于Larry的一篇微博,我对这本书有些感兴趣并决定提高优先级先读一读。亚马逊上的英文原版评价三星半,豆瓣上中文版评价7.6分。英文原版在O’Reilly的网站上以Creative Commons 3协议分享出来,大家可以免费看;中文版么,@图灵郭志敏之前发过微博分享迷你书,然后,译言上似乎也有翻译小组翻译了一部分。总体来说,个人感觉亚马逊和豆瓣上的评分比较真实地反映了这本书,IT职场的老油条看起来可能都会觉得有点初级或小儿科,但我想对于一些刚刚走上项目经理职位的朋友们,还是很值得一看的。当然,我自己并未亲身经历项目经理的角色,也有可能是我并未对某些部分感同身受。书中的文章偏重经验的介绍和分享,类似于技巧、诀窍之类的文章,所以,整本书并没有一个所谓的线索或主线,也并非一个完整的知识体系。个人比较喜欢的篇章包括: 尽早让用户参与:这也是Standish Group的CHAOS调查中,多年来都位列首位的原则“User Involvement”。 避免打地鼠式开发:关注可延续性的开发速度,这也是敏捷原则所要求的。 为团队增添人才而非技能:他们是“人”不是“资源”,不要只关注完成“项目目标”需要的“能力”,还要关注承载这些“能力”的“人”。 优秀与普通的天壤之别:讲过很多次的东西,优秀和普通工程师的差距,以及人数增长带来的沟通压力。 矛盾体的需求说明书:要将用户需求和系统功能规格说明进行区隔。 授权-蒂姆的故事:这让我回想起以前有段时间不被理解的日子,因为我的思维超越了救火队员的模式,更期望从“预防”的角度做事,而不被理解,也被认为绩效欠佳,令我非常不爽。千里马还需伯乐,太对了。 遭遇敌人……敌人就是我们自己:软件开发团队的成员们一定非常高兴有人愿意理解他们,只是,我在想,如果他们需要理解这么多人才能开始工作,那么。。。是否需要他们呢。。。 艾丽丝不是美国人了:多站点开发、多时区、多语言的项目群体,绝对是软件开发的巨大挑战,敏捷社区多数人对此的解决办法是“Don’t Do It”。 要现在不要马上:“快速的成功仅仅比迟来的成功好上一百倍,但快速失败可比迟来的失败要好上百万倍。” 速度就是生命,越快越好:“科学研究证明,对于特定的行动、战术和表现形态而言,具有优势的是最佳速度,而非超常速度。”,我感觉这篇文章很贴合我在今年敏捷中国大会上的演讲主题《速度——敏捷的丹田之气》。 做实际工作的人才是最好的估算人员:让干活的人来估计,这才是王道。所以Scrum里说团队应该享有决定自己能做多少的权利。 状态的假象:这就是敏捷原则中所说的“可工作的软件是进度的首要度量标准。” 不要总是扮演信使、你没有控制住、分享观点、善于支持的组织就能获得成功:他们和我之前微博中提到的“全景”、“透明”的问题很相关,参考http://weibo.com/1408827293/xkbABxFd5、http://weibo.com/1408827293/xkbIFvuKi、http://weibo.com/1408827293/xkc6PrRjb。

Posted in Reading, 中文文章

《新任经理基本工作》阅读笔记

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 豆瓣链接 http://t.cn/a1grIM。畠山芳雄似乎很牛http://t.cn/a1gguX。这本书内容都是讲蛮基本的东西,不过个人觉得也正是如此才难能可贵。其实我觉得任何“新任”都不应学习太复杂的东西,就要从最简单的事情开始做培养基本的 习惯,做好一件件的小事情才可以图谋大战略,否则就是痴心妄想。“改革”是改变基本理念因此要一举改变所有方法;“改善”是指想法和以前一样只改变一些方 法。人力方面的基本是“提高信任度”,即努力获得对方的信任并提高信任程度。通过完成自己以前没有做过的事情,重新树立自信,这就是提高能力,“向无经验挑战”——这就是关键。说服能力的四要素:坚定的意志——建议的内容必须正确且有吸引力有理论性;平时的信任感——决定了真正的意图能够正确传达;强大的心理能量——要怀着充足 的热情接近对方坚持不断地说服;说服的技巧——要“因人施教”,理解对方想什么为什么烦恼是何性格,还要理解集团的“精神”。非常认同“沟通的基本”一章的内容!汇报要保证准确度和客观性、要全面简洁迅速、不应让对方追问某事的进展;要坚持“越不妙的情况越要及早汇报”(很多人怕报告坏消息对自己不利);创造易于汇报的环境,经理的态度是关键;传达要及时还要注意措辞、表达和语感的微妙区别。第五章“培养部下的基本”看得我最有同感、感慨,可能因为我最关注的就是人的部分。我觉得作者也是和我一样很重视人的因素,看篇幅就知道,第一章“新任经 理的心理准备”共12页,第二章“磨练经理技巧的方法”共22页,第三章“目标管理的基本”6页,第四章“沟通的基本”10页,剩下的就是第五章啦,总共 27页。第五章主要内容是说,经理应该注重三方面要素:建立信任感、调动积极性、培养人才。部下充满干劲、能力提高的基本前提就是对经理有信任感,如果这个基础不 够坚实,经理调动积极性的效果就会很差;只有打下和部下间相互信任的基础,调动积极性的方法才能奏效,部下才会对工作产生热情;其结果是,工作变得有乐 趣,部下充满激情,经理培养人才的方法真正产生意义。博得信任的方法包括-“行动”:说得再漂亮,如果你的行为不值得信任,对方也不会产生信任感-“将失败变为机会”:不应为自己辩解、转嫁责任或者胆怯,而应该及时向受到影响的人汇报结果,诚恳地承认自己的失败并道歉,还要在此基础上商议对策,并付诸实施-“奉行利他的原则”:影响部下信任感的最大因素是经理自身的人品、性格和人格取向,即个性。以自我为中心的人,最终会在管理方面失败,这种类型的人本来就缺乏做指导者的资格-“要对工作有热情”:对工作的热情意味着高度的责任感、职责意识和使命感。经理主动应对一切问题、积极挑战和解决困难的姿态也可以提高部下对他的信任感;深谙世故,不求无功但求无过,或者钻营处世的人,最终得不到大家的信任。-“务必公私分明”:分为金钱财物、时间和人力三方面。金钱的公私分明是指不将公私的钱挪为己用;时间上是指上班不迟到,工作时间不干私事,不虚报加班时间,不加不必要的班等;人力上是指不让部下和年轻同事替自己做私事。调动部下积极性的目的在于要建设为成员自觉工作的组织-其首要意义是经理激励每位部下或整个团队,鼓起他们的干劲-第二个意义是,经理要创造每位成员都以工作为乐的状态,建设成员自觉工作的组织。-要知道部下的工作热情降低是经理的责任,在调动部下积极性之前,要首先检点自己是否有些行为导致部下对工作失去热情,或是否做过令部下失望的事情-“没有奖惩不可取”:上司对部下行为的回应是管理的基本,上司的奖惩决定了一个组织的价值观。调动积极性的方法包括– 要肯定部下的优点-增加工作的乐趣:作为经理,你要经常教导年轻人,掌握开心工作的方法是他们一生的重要问题,典型的做法有三种,一是提高自主性,换之以自己主动承担工作 的姿态;二是测算自己的工作成果,养成给自己评分的习惯,计分规则由自己决定;第三是自己决定目标而后追求目标,向目标挑战。-支持小组活动:经理的主要职责是支持小组,使之变为充满活力的团体,创造适合小组活动的环境。培养部下很重要,方法也多-精心栽培:所谓培养,是指支持人本来具有的“自我发展能力”,清除障碍,让自我发展能力最大限度地发挥出来。因此,“培养”并非是 MDP(ManagementDevelopment Program)那样的“工业思想”,而是“农业思想”。通过耕地浇水让种子很好地发芽、给小苗挡风、防止它在弱小期受到挫折、让它经过风雨的洗礼长成苍 劲的大树,自在地扩展器生命力。-让“工作”和“培养”并行:假设经理让部下就某个问题提出解决方案,部下提出了方案,但其中有些部分要修改,栽培型经理想好这项提案的最后定稿时间。假 设第二天中午必须做好,经理头一天只告诉部下提案中不合适的地方,让部下思考一晚并修改,第二天进行讨论。这样既完成了工作,又最大限度地开发了部下的能 力。-注重能力开发:经理不能事无巨细都大包大揽,要把工作交给部下,那么这时的“基本”就是要思考“谁能通过这项工作提高能力?”经理担负着培养部下的责 任,要将所有机会都充分应用于每一个人的能力提高上,选择人员时不要选择有经验的人,要选择那些没有经验、有希望成功也有可能失败的人,然后就要提供支持 和帮助。-将培养人才作为日常工作:由于人才培养只能定性,所以很多经理更注重业绩(定量)方面,而人才培养的问题往往到工作考核时才想起来,这时不行的。培养部 下有各种方法,但如果一个经理只是偶尔考虑这个问题,便不能算作真正在培养部下,善于培养部下的人是在日常工作中进行的。-帮助的意识:要提高部下的能力,需要在工作中不断给予部下细心的帮助。作为经理应该根据每一位部下的不同特点分配工作,选择在工作中能力能够得到提高的部下,这种做法是培养部下的基本。各级部下的培养方法还有区别-对待新人:要做示范,让对方学习。而且培养新人不是单纯地教给他工作方法,还要通过想方设法改进工作让新人体会到工作的乐趣。-对待骨干职员:主要方法是“自主工作培养法”,也即明确目标、不过问方法、给予部下支持促使其工作成功。-对待准经理:一定要加强他们的自主性,要让干部养成不需上司担心、一切自主思考和行动的习惯,还要让干部养成“站在更高的角度思考问题”的习惯。最后,作者的后记乃是选名“基本之基本”——“干部们忠实于基本,公司就会发展”。这让我想起《九五至尊》里面的一句话,“各守乃业则业无不成”,其实所 有的“基本”都很简单,很容易理解,但却难在践行。而且,所谓基本,其效果是逐渐显露的,但是践行的人越多、时间越长,在竞争力上形成的差别就越大。千里之行始於足下,不积硅步何以行千里,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。

Posted in Reading, 中文文章

天下没有怀才不遇这回事 – 包益民

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 单看名字我就被吸引要买这本《天下没有怀才不遇这回事》,不过看完稍显遗憾。虽然我曾听闻过罗德岛设计学院,但毕竟隔行如隔山,确实不太了解对方到底有多厉害,只能哇噻一声艳羡而已;而他几经折腾的人生历程,类似的经历也有其他名人,所以也不算得独特吧。或许笔者有很多伟大之处,但作为行外人仅靠一本书难以了解。而我期望看到的关于“怀才不遇”这回事,他也没有写太多,这就是一本自传而已,并非写知识类的书籍。 摘抄一些我也挺认同的部分吧。 “人生就像一个游泳池,即使你不会游泳,也应该勇敢地跳进去。”:要有大无畏的精神,认准了方向就拼进去,畏首畏尾,没有可能。 “我把自己不喜欢做的删除掉,剩下的也许就是适合我的。”:也即“消去法”,就自己所知的自我限制及条件,将条件不合、没有兴趣或大器难成的东西砍掉,剩下的再看看是否适合自己。 “在年轻时不要给自己太多限制,不断地去尝试,才会知道自己想做什么,不想做什么。”:不管什么事情,总是要尽量到处去多碰一下,也许其中就有一件事情是你真正想要的,碰对头了,它就是你一辈子的事业。 “你有才华,你就会出头”:有才华的人免不了经历一些挫折,但他们只要等到适当的机会,就能一鸣惊人,这样的机会一定会来的。而一些常常自称“怀才不遇”或“时运不佳”的人,可能真的是因为不够好,或在某一个环节中有所缺憾,或才能有限,或努力不够,或牺牲不足。总之,都有其不足的一面。 “好的学校教的思考技巧,会让你一辈子受益的。” “想要与众不同,和别人不一样,就必须先知道一样是什么。”:书看多了,在学校也学到了一些基础理论,我开始试图思考事情的来龙去脉。渐渐地,我开始知道这个世界是怎么回事,缺少了什么,有什么是我可以做的。 “再多的失败,只要没被淹死,不管姿势多难看,你还是会抵达对岸的。”:不管是在求职、面谈或谈事情,最重要的就是要敲响第一下门。而此时最需要的就是勇气,要有勇气去面对可能的冷漠与失败,甚至,如果牛皮被戳破了,还得去承受可能发生的难堪局面。 “创意不是无价的,创意的价值就是客户要给你多少钱。”:有一句俗话说得粗鄙而深刻“意见,就和身体的器官一样,每个人都有一个”,免费的创意和建议,即使珍贵,也常常被不识货的人当垃圾;反之亦然。 “做第一只雪橇犬最容易受伤,但是它也可以看到最远最美的地平线。”:多年来我一直鼓励自己,只要一有机会,就去尝试一些不一样的事情。虽然,在不断尝试的过程中,不免被欺骗、被误导、被利用、被打压……但是,我相信,我所看到的种种风景,打到脸上的冰雪风寒,绝对不是跟在后面的犬群所能领略到的。 “一所学校的好坏,主要在于同学,而不在于老师。优秀的同学,才能开拓你的视野。”:我常常觉得,用环境来比人成长最有效。优秀的同学能够提高你的学习成绩。 “他问教练,如何打破自己创下的世界纪录,教练回答他,跑再快一点。”:两所设计学校教了我理论,而威登-肯尼迪教会了我如何去执行。 “做事就像参加奥运会,各方面条件越优秀的团队,越有可能赢得比赛。”:“与最好的专业人才一起工作”是我在威登-肯尼迪学到的另一个宝贵经验。 “拿美国绿卡最快的方式就是参加大大小小的比赛,并得奖,证明自己是特殊人才。”:美国移民法中,有一项是对于“特殊人才”申请移民的优惠条款,只要能证明自己是“美国政府眼中不可或缺的人才”,绿卡就能轻松到手。只是,他强调,“你必须要证明自己真的很优秀”。 “每一个行业圈子都很小,一个人的名誉好坏会流传得很快。”:我想强调,并不是策略、创意、管理、营销等不重要,这些对一个企业的兴衰都是很重要的因素。但是,只有诚实、讲信用,才是一个企业可长、可久、可大的基础。 “美国是分工最专业的国家,亚洲是机会最多的国家。”:台湾是很重视“速度”,但不重视“品质”的社会,什么都在赶,却不重视专业水准的表现。 “再小的案子,也绝对不要自以为是浪费时间,有一天你一定会得到一个盛大的回报。” “和最棒的人工作,就会学到最棒的经验,所以你要知道的,就是谁最棒。” “当你买艺术品时,是买艺术家一辈子的精华,所以艺术品卖很多钱,但是永远不贵。”

Posted in Reading, 中文文章

《阿米巴经营》书简单道理不简单

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》,虽然非常地认同它的观点,但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中,它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实,其实几本书翻来覆去讲上好几遍的,就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》,才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其中文序言所说,《活法》乃是哲学,《阿米巴经营》则是实学,也即经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。 刚看完书的时候,心里还蛮有些迷茫,不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特小说四部曲的时候,结合着对精益、丰田生产方式的理解,再跟自己的一些知识连通一番,突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义,毕竟只是书面了解的知识而已,没有实践,不敢妄言。 其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话,近来还有所谓“内部创业者”概念的流行,其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低,均能够心系企业,关注其日常行为对整体经营绩效的影响,从而上下贯通,万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能够取得好的效果。”,因为它是以经营哲学为基础的,而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念,追求达到其境界,而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营,也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的: “确立与市场挂钩的部门核算制度”:公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化,为在全公司实践这项原则,把组织划分成小的单元,采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。 “培养具有经营者意识的人才”:根据需要把组织划分成若干个小单元,把公司重组成一个中小企业的联合体,把各单元的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。 “实现全体员工共同参与经营”:全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦,实现这样一种“全体员工共同参与经营”。 那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件:(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。而且还有非常重要的一点,就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态,时刻调整组织,建立符合当时情况的最优化组织。也即这是一个动态的过程,要时刻组织将阿米巴组织调整到最佳状态,而不是有一个组织结构之后就一成不变。 和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推,在每个阿米巴之间确定售价,也即由每一道工序向下一道工序销售其产品,并结算,而结算价格由市场价格倒推,避免各部门之间恶意结算,而且要能够彼此信服。同时要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益,所以要提拔有实力的人来当领导,在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张,然后做出公正的裁决,而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”,也即不问年龄和阅历,提拔真正的有才之人,让其在领导岗位引领公司走向繁荣。 如其所言“领导就是阿米巴的经营者”,由于阿米巴经营是自由度较高的组织体,也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题,组织扩张的时候,如果没有足够的人才去运作阿米巴时,该如何?答案是党领导人才严重紧缺时,可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后,暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一,就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力,但是却有可能胜任领导职务的人才,另外也不能任命即了事,要有人对该新领导进行指导和监督,指出其不足之处,使其茁壮成长。 阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织,打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况,就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。为实现企业的高效运作,首先明确需要什么职能,考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再才来考虑使这些组织运转顺畅,至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发,设置合理的机构来履行职务,而不是人云亦云,别的企业有什么部门,我也要设置什么部门。 在阿米巴之外,还设有经营管理部门,它是一个京瓷经营思想,即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门,必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下: 确保阿米巴经营正常运转的基础建设:包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转,还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中,最重要的是必须明确规章的意义和目的,参考标准如下:①符合公司的基本思想和价值观;②从经营的角度出发;③反映京一的实际状况;④具有一贯性;⑤对于整个公司都做到公平。 经营信息的准确性和及时的反馈:所有经营数据必须真实地反映经营的实际情况。 公司资产的健全管理:按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱,并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额,使其保持统一和平衡。 和TOC相似,阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。),而是以产品的市场价格为基础,通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴,根据公司内部交易价格开展生产活动。同时由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位,所以他们有责任尽量降低成本,以使产品的售价能够产出利润。对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额,而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同事,能够自觉地提升各自的实力。 而这一切得以实现的核心,在我看来就是其“单位时间核算制”。阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位),因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支,就能计算出附加价值。不包括劳务费在扣除金额或经费开支中,是因为劳务费是各阿米巴无法自行控制的。我觉得这也避免了一种现象的发生,也即各部门或阿米巴领导为了扩大自身的政治地盘,而盲目扩张,导致员工整体能力低下,部门交付能力堪忧。在其情况下,各阿米巴领导将其心力集中于如何发挥手下员工的潜力,提高生产能力,从而最终提高“单位时间核算”,也即用作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间。“单位时间核算”的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果,而不是用数量。更牛叉的部分在于,它认为经营并不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展,月末核算是每天发生的各种细小数据的累积,因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。其阿米巴在月初会制定计划数据,而后每天掌握准确的也即数据,从而时刻把握计划的进展情况,这一点和Scrum有绝对的异曲同工之妙。阿米巴要提高时间意识和生产率,通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间,以期提高“单位时间核算”。而且还要统一单位时间核算表地格式,从而可以使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标,并以相同的标准和规则运作。由此,不管多小的阿米巴都能对问题的症结一目了然,经营高层也能够把握正确的经营方向。而且通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩,可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经验状况,从而提高员工们参与经营的意识,使整个公司实现玻璃般透明的经营。 京瓷会计学是日常的财务处理能够正确而且迅速地进行的基础,其根本就是在进行会计处理时追究事物的本质,回归经营的原理原则,对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识,而是挖掘事物的本质。其主要思路包括如下几点: 一一对应原则:只要物资一旦出现流动就马上开具票据,无论是谁都能够把物资和票据意义对应起来,杜绝只有票据或只有物资的流动; 双重确认原则:为了保护员工,必须由至少两人对数据进行双重确认,建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系; 完美主义原则:“虽然没有完成100%,但达到了99%就相当不错了”,京瓷决不允许有这样的想法。 肌肉型经营原则:肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉,浑身肌肉紧绷的体质,也就是说必须消除不能产出利润的库存和设备等多余资产。在原材料的采购方面规定“现用现卖的原则”,也就是“在需要的时候,按所需数量购买必需物品”的思路; 提高核算原则:为了提高核算,领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福,无论如何也要提高本部门核算大的坚强意志和使命感。而且与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要,只有领导与第一线的员工在日常工作中团结一心,努力提高自己部门的核算,才能够提高公司整体的核算状况; 现金本位原则:现金本位经营就是指聚焦“资金流动”,开展单纯的经营,回归会计的原点,关注经营中最重要的“现金”,并据此作出正确的经营判断; 玻璃般透明的经营原则:必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化,让所有中层人员和普通员工都能了解。阿米巴经验的目标是实现全员参与经营,要让全体员工都能了解公司的经营情况,致力于透明的经营。 贯彻单位时间核算制度时,为了如实地反映各阿米巴的经营,关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。业绩管理有最基本的三大要素:要将基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;公平、公正、简约;用“业绩”和“余额”掌握业务流程。 掌握阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩,有三个机制: ①定单生产方式:稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉(这和TOC小说中的观点相似),基于“售价-成本=利润”的思路,在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。制造和销售部门之间的定价要符合整体事业的利益,销售部门的收入就是手续费,从制造获取佣金,将其看做是公司内部的规则,在这个范围内努力提高核算。其数据变化要能反映市场动向; ②库存销售方式:销售部门与制造部门在协商的基础上,决定产品的希望零售价格,设定每个流通阶段的示范价格,决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格,在此方式中,实际销售金额减去制造部门的报价,也就是毛利,成为销售部门的收入。不移交按成本结算价格所生产出来的产品,库存管理是销售的责任,追求销售经费最小化; ③公司内部购销:与对外交易相同,在阿米巴之间把材料和半成品作为产品进行收发时,统计“公司内部销售”、“公司内部采购”的业绩数据,以这种形式进行购销。重要的是,即使在公司内部,也不是由各个阿米巴来设定自己的应得利益,而是根据市场价格来进行定价,而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期。各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费,考虑每一件产品的核算,在公司内部形成市场活力。 此书的第五章是“打造激情四射的集体”。 首先是要制定年度计划(Master Plan),作为月度计划的基础,它基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标,通过反复进行周密的模拟而制定出来的,显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。制定年度计划,并按月进行核算管理。阿米巴内所有人都要清楚地了解目标,掌握定单、产量、销售额等数据。全体成员都能掌握每天的进展情况,从而凝聚所有人的力量到同一个目标,有助于完成整个集团的目标。并以坚决完成计划的坚强意志加以实施。 支撑阿米巴经营的经营哲学有非常重要的几个点: 定价为经营之本:领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析,在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上,正确认识自家产品的价值,然后进行定价; 实施定价与降低成本的联动:领导在定价时,必须同时考虑降低成本的方法,而且,还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减,指出降低成本的办法; 为应对市场变化,领导的使命感不可或缺:要有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感; 用将来进行式看待能力:坚持用将来进行式看待自身的能力并发起挑战,通过大家竭尽全力的努力来取得成功,降低成本,那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高; 事业的可持续性:经营就必须基于长期观点来加以开展; 销售部门与制造部门携手发展:它们隶属于同一个公司,是同舟共济的命运共同体,所以只能相互合作、共同发展。如果不是携手为客户提供产品和服务,就不可能使客户满意;

Posted in Reading, 中文文章

JiaThis分享工具

Monthly Archives

Categories