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敏捷书籍推荐

经常会有很多人问我推荐敏捷相关的书籍,我总是会告诉他们,去我的豆瓣页面,看看我的读书评价,凡是评5星的那些书籍,都是我强烈推荐大家阅读的,不限于敏捷。我读书不善速读,甚至可以很“惭愧”的说,我并不会速读,我只会挑选一本很棒的书,沉浸其中,感受它带给我的冒险,当我离开的时候,我的身心都已升华,这才是我想要的读书。而不是冲到门口,买本旅游宝典,到所有旅游景点都去拍照留念,回来还可以跟大家念念有词,sorry,这不是我的读书风格。 我认为,读书除了有所用,还要能够提升我们的心灵和悟。也正因为此,对于读书帮的那种理念,我有些难以接受。 好书太多,无法一一推荐,后续有更多好书,我也会再补充进来,逐步完善。如果你想知道有更多书目,可以参考别人的一些推荐书籍(注:仅供参考,不代表我支持他们的观点): 2013年度Jurgen Appelo的100本推荐书 敏捷书籍推荐 – Vikas Hazrati  敏捷书籍推荐 豆列 – 敏捷开发书籍 Scrum中文社区 – 敏捷书籍 UPerform – 书籍推荐 敏捷书籍推荐 – ShineScrum 知乎 – 敏捷开发有哪些经典书籍?  知乎 – 关于敏捷方法的实践,有什么书值得推荐? 敏捷南京俱乐部 – 敏捷ABC 如果你的敏捷旅程刚刚起步,我建议你从如下内容入手,它们都是短小精悍的小书,读起来很容易,又能够帮助你快速地了解敏捷长什么样子: Scrum要素 [美] Chris Sims、Hillary Louise Johnson / 徐毅

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阅读推荐 20130412:管好你的隐形员工、大声牛、商学院杂志

近段时间读的一些书和杂志文章,再不记下来就要忘记了…… 《管好你的“隐形员工”》 所谓的“隐形员工”就是:由于感到自己被忽视或不被欣赏,而躲在公司的角落里,发泄着抱怨和不满,以得过且过的态度消极地对待工作的员工,他们渐渐地成为了“隐形人”,还将这些消极情绪传染给新员工。本书就是通过一些实例来说明,优秀的管理者是如何通过建立明确的工作目标、发现员工的杰出表现和庆祝员工的成就来激发员工的热情和活力,从而最终将“隐形员工”转变为企业的优秀员工的。 其实本书主旨挺简单的,到最后就是落到前面段落里的那些加粗显示的文字。如下将记录本书中给出的一些数据和提到的一些书籍: 《Achieving Total Quality》 by Wayne H. Brunetti:你能为员工提供的最大回报就是认真倾听他们的想法以及认可他们的贡献。 第7页:《时代周刊》在2005年2月份曾报告说,80%的员工坚信他们在工作中得不到任何尊重。 第12页:盖洛普民意调查组织对30种行业中10000家公司进行的一项支持性研究中,盖洛普发现那些被认可的员工通常能:提高他们的个人生产力;带动同事的献身精神;更有可能与公司共患难;顾客满意度更高;工作中安全操作记录更多,事故发生率更小。 第16页:2005年65%的美国人认为自己杰出的工作表现没有得到认可。 第27页:据人力资源管理协会调查发现,79%的人是因为不被认可和欣赏而离职的。 《How Full is Your Bucket?》 by Tom Rath & Donald Clifton,《你的水桶有多满》:要想获得良好积极的工作氛围,表扬至少要比批评多5倍。 第40页:“根据我们的记录显示,人员更替的花费其实是每名员工年收入的150%。”布利斯(新泽西州的布利斯联盟公司老板)说道。 《Does God Play Dice? The Mathematics of Chaos》 by Ian Stewart,《上帝掷骰子吗-混沌之数学》 《The One

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阅读推荐 20130301

趁着这次坐飞机时间长,集中把积欠的几本杂志给扫荡了,如下把我觉得不错的内容摘抄如下。 首先,我觉得张五常这两篇关于艾智仁的博文非常值得一看,里面有很多值得我们国人去思考的地方。 (1990.04.06)艾智仁(一~三) (1990.04.06)艾智仁(四~六)   《创业家》2013年2月刊 这一期杂志花费了大量篇幅(P38~55共18页)全面介绍了去哪儿这家公司。我无意复述文中的观点或内容,倒是觉得,一些比较技术至上的朋友们可以看看这篇文章。虽然去哪儿多少也是以其技术能力而闻名,但从这些报道中也可以看到,其实一个想法、一个初创企业要能够成长壮大成为一家强大的公司,真的不是只靠技术卓越就可以做到的,去哪儿的成长历程中就有很多各种不同因素作用才使得它能够达到今天的程度。当然也包括创始人团队的超强能力,以及各方面的人脉和对行业的理解,也包括运气好(很多时间点都踩得很准)等等。不是要打击大家崇尚技术的信仰,只是想提醒一下大家,除了技术之外,其他需要重视也同等重要的地方还有很多。 “马云、王健林“1亿赌局”背后的内部对话” 关于文章具体内容,我没有什么特别大的兴趣,马云的观点稍微绝对些,而王健林则更多的是比较融合、比较看待并存的观点。 我感兴趣的是文中马云提到:「刚刚我们的汽车节里,有两个小伙子造了一辆跑车,除了壳是模仿法拉利以外,里面所有的零部件都是在淘宝上采购的,这辆车跑100多迈一点问题都没有,他们还上车展了,最后以140万元人民币卖掉了,叫“Made in Taobao”。」 搜索一把,发现果真有此事,去年(2012年)4月期间官方微博@淘宝网 连续发了好几条相关的微博,宣称「我们是为梦想而来,这辆车由两名淘宝网友历时一年,手工打造,它加速至100km/h只需要4.8秒,最高时速达到310km/h。这辆车的大量零配件来自于淘宝。有淘宝,有梦想,一切皆有可能!」。还发布了相关的宣传视频“梦的汽车人”。 我觉得好奇,主要是因为,在咱敏捷领域里,也有个民间自发采用敏捷方法造车的故事——wikispeed(官网,@让敏捷飞 的报道),但没想到的是,居然国内也有这等牛人,很是佩服啊,不晓得他们使用的是不是也是敏捷方法呢,哈哈哈~ “陈宏:三分钟打动投资人” 有时候非常好的工程师做出非常好的东西,但就是讲不出来自己的好处和优势,这是很吃亏的。你融资融得好,公司可能就活下来了、成功了,否则可能就死了。 《职场》2012年12月刊 “放开那些员工吧”—— 和菜头 大多数企业主仍然在搞官场政治那一套。 第一就是玩威吓……问题是,被你吓大的都是离不开你公司的人。而公司离不开的人大概你吓不到别人……对,你可以开除人,公司里你是老大。那么,公司就永远是你的公司,和员工没一点关系。您全能,您圣明,那么您自己全来吧。 第二种就是玩愚忠。 还有一种就是洗脑……N本培训教材其实就一句话:你们的Boss是神仙,本公司就是个神话,请崇拜神仙,奉献一切。 “内容比技术更重要” “抓住瞬间,内容比技术更重要。”这不仅仅是摄影师的拍摄哲学,也是管理者要遵从的自然之道。 “任何水杯都可以用来加湿 Fogring” 看看自己用的那个加湿器,这玩意儿真棒,而且看起来好小巧好可爱,非常有种想要拿过来把玩然后爱不释手的感觉!搜索了一下,貌似它是这家叫Neotizen公司的产品,国外媒体的一些新闻报道:gizmodo,new-startups。挺有意思的,不晓得国内是否能买到了…… 《管理学家 学术版》某期旧刊 “不能期望员工像电脑一样工作”—— 刘杰 属于杂志中的“国外学术期刊综述”章节的内容。我对文中提到的一些文章和调查比较感兴趣,先写下来,回头再搜来看看。 Towers Perrin咨询公司在2007年对全球近9万名雇员所做的一份调查显示,只有21%的员工认为是完全敬业的,而有近40%的员工并不积极或完全不敬业;并且,员工的消极怠工直接为公司带来33%的年运营收入的降低和11%的年利润减少。 Tony Schwartz在2011年6月出版的《哈佛商业评论》(Harvard Business

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《团队引导技巧》书评

前段时间看完了这本小书,终于抽出时间来写完这篇书评“内容老而弥坚”。内容如下: 这本书虽然是2003年翻译出版,但英文原版其实早在1993年就已出版,可以参看中文版封底的版权信息页,英文版第一版的亚马逊链接为http://www.amazon.com/Crisp-Facilitation-Organized-Productivity-Fifty-Minute/dp/1560521996/ ,6个客户评论(5个5星、1个4星)。 书里面有很多现在已经颇为普及的概念和实践,想来就算是在1993年的美国,应该也算是比较前沿的吧。而本书似乎更主要是围绕着质量改善团队(QIT)来进行的,文中多次提到这个术语。但至少我认为,它所描述的知识和很多实践可以广泛地适用于各种团队。 第6页中提到,“团队是由个人组成的集体(通常5~9人)”,这里颇有点意思,因为我所专长的Scrum其指南中也是规定Scrum团队大小为5~9人。不知道这是巧合还是有某些研究揭示出来的最佳团队规模——7人,上下浮动2人。 而第6页中引导者的定义,似乎和现在更流行的看法不太一样,这里定义为“负责构建团队、小组、特遣部队,并负责使这些人的活动能成功地达到组织的目的和目标。” 第12页,作者对于三种活动“培训”、“公众演讲”和“引导”进行了严格的区分,在我看来,这些区分仍然有效,而且至少国内还有很多人尚未能分辨它们之间的不同。 第14页很明确地指出“引导者:对结构进行管理,而不是内容。” 第33页针对如何做出决策进行了表述,其中写到“团队问题解决过程的6个步骤”:1,建立团队的契约和管理规定;2,明确团队的目标;3,分析和确定主要原因;4,鉴别和确定潜在的可选解决方案;5,制定计划和实施正确的行动;6,评估和调整。 要想能制定出切实可行能够解决问题的行动方案,这些步骤其实一个都不能少,但很多人总是希望能省去“罗里吧嗦”的浪费,直接“切入正题”,其实恰恰把最重要的地方给跳过了。 第51页提到了团队的四阶段发展模型,也即Forming、Storming、Norming和Performing,翻译的中文词不够好。貌似来自如下这本书:《Self-Directed Work Teams: The New American Challenge》 豆瓣链接:http://book.douban.com/subject/3366378/ 亚马逊.com:http://www.amazon.com/Self-Directed-Work-Teams-Challenge/dp/1556233418/ 第57页,对比较难应对的团队成员做了个分类:木乃伊型(不主动、积极参与,动机各不相同);夸夸其谈型(喜欢太多地评论和试图控制整个讨论);唠叨含混型(经常在发布评论时跑题,或用很差的、无效率的表达方式);固执己见型(固守和难以改变自己的意见和主张,也不愿考虑其他可行的替代方案的人)。 第3章“引导工具”介绍了很多有效的工具,包括:过程流程图;头脑风暴;原因-影响图(翻译得不好,应该就是cause-effect diagram);帕拉图分析表(帕累托分析法,http://zh.wikipedia.org/wiki/帕累托分析法)。 总结,是本不错的书,老而弥坚,很多内容到现在依然值得看,当然,这本书也就100页不到,不要期望它讲得很详细,想更深入地了解其中介绍的所有方法和实践,还是得自己再多看看别的书才行。

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阅读推荐 20130103

积累好几期《商学院》没来得及看,碰上新年假期刚好一口气读完。文章中的某些精华部分摘录如下。 “有效管理,要先远离‘误区’”—— 陈春花 组织:组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。 实际生活中,很多个体的不快乐,就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好,而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。 组织中并不是人人地位平等,所谓的“人人平等”,指的是在机会面前人人平等,而人与人的地位一定是不平等的。 组织的内容排序,人并不是第一位的,组织的目标才是。 陈春花以著名的企业案例主角海底捞为例讲道:“……北京特别缺‘服务精神’,因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’,端茶倒水这样服务他人的活儿,被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼……” 陈春花教授的“管理”定义更加简要:管理是通过员工及其他机构内的资源,达到共同目标的工作过程。…… 管理作为一种分配,就应该让一线员工得到并可以使用资源。 管理者身为决策者,就在于让下属明白什么是最重要的。 许多企业的真实状况:老板和员工根本无法对话。 “用‘改善’提升管理效率”—— 今井正明 日本对于管理的认识可以浓缩为一句话:维护和改进标准。这也是管理的两个要件。维护是指维护现有技术,管理以及运营标准的一类活动,改进指的是改进现有标准的活动。 改进分成两个要素,改善与创新。改善与创新的一个重大区别在于,改善不一定需要较大的投入用于实施,但需要付出大量持续的努力进行维护。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大的改变。 改善的作用通常对生产和市场营销明显,创新则对科学和技术的影响作用更大。 “帕金森定律”指出,一个组织在其体系建成之后便开始衰败,因此必须不断努力改进,至少是努力维持好现状。 改善是一个不间断的过程,会涉及到组织内的每一个成员,这就意味着管理等级上的每一个层级都要参与到改善中来。 SDCA循环就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结”模式。 改善是过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。过程导向与结果导向各有利弊。 这个圈也被称为“大野圈(Ohno Circle)”。大野圈是现场主义的象征。 5S:在现场管理中,建立整洁、有序的工作场所的5S法是个很重要的方法,5S分别代表: Seiri-整理 Seitor-整顿 Seisou-清扫 Seiketsu-标准化 Shitsuke-自律或保持。 标准设定后,需要记住的箴言是“今天我们采用的标准是我们工作时最大的阻力。” 大野耐一曾说:“让流动控制流程,而不是管理控制流动。”在生产过程中,流动分成物料的流动和信息的流动。 内部的销售预测是传统企业最大的浪费之处。 一般来说,工作中会存在七大浪费:第一大浪费是缺陷,即共组质量低于客户或下一工序要求的水平;第二大浪费是库存的浪费,即材料或工作多于客户的需要;第三大浪费是加工的浪费,即过度加工;第四大浪费是等待的浪费,即由于材料、机器或信息没有到位时而产生空余时间(所以当等待变得可见时,让员工停止工作比所谓的“保持忙碌”更为重要,因为这种所谓的“繁忙的工作”弊大于利。);第五大浪费是动作的浪费;第六大浪费是搬运的浪费;第七大浪费是过量生产,即生产量超出客户需求量。 “绩效考核:你的员工会怎么想?”—— Jeff Haden 为什么拿第三比拿第二更高兴?这就涉及到心理学中所谓的“反事实思维”,说白了,就是“要是……就怎样”的思维模式。 这就是说,我们会拿现实和幻想作比较,得出正面或负面的结果。 人力资源专家詹姆斯·阿道尼斯是团队领导管理咨询公司的合伙人,在他看来,“反事实思维”经常出现在企业中的绩效考核上。 “研究显示,绩效评估对于绩效本身毫无意义,”他说,“原因在于这样的评估活动费时费力,当公司上上下下都反感这件事时,就没人会认真去做。其次,就是反事实思维在作怪了。”

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阅读推荐 20121202

商学院杂志上的几篇文章 “打造新老员工双赢机制” 造成新老员工冲突的根源在于三个方面,有机制也有文化的原因。首先,在于老员工的潜意识中的自我保护机制;其次,在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异;最后,最根本的原因在于,公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。 解决冲突的出路在哪里? 从根源上预防新老对立关系的形成 平衡利益关系 打造双赢的人才激励机制 平衡新老员工的优势和劣势,使他们成为促进企业发展的互补力量 构建宽容、开放、平等的企业文化,促进新老员工的良性沟通和互动 “给员工开多少工资才合适” 内容似乎节选自《该给员工多少工资》一书,主题是薪酬问题: 高薪酬不能保证高敬业度 无论是好员工还是“差”员工,都认为公司应该给他们涨工资 一些奖励机制可能会适得其反,降低员工的积极性 薪酬水平往往更关乎社会地位而非支付能力 员工间的薪酬比较会引发激烈的情绪斗争 虽然个人的薪酬通常不应公开,但薪酬标准应该透明 关于公开薪酬这回事,其实,在巴西的塞氏企业做得很牛逼,不只是公开,还可以自己定工资,可以看看《塞氏企业传奇:最不同寻常的成功企业的故事》这本书。 “变革型公司的组织设计” 当一个公司出现变革机会的时候,人们往往会对之报以负面情绪,甚至是恐惧,它会摧毁你原有的能力,而不是加强能力。 世界最优秀的企业,一定要又利用现有经营模式的能力,同时也要有探索新空间的能力。两者兼备,这才是组织的核心能力。 企业成功的一个秘诀就是要在公司建立适应能力。组织需要两种能力,一种是改进现有产品(利用)的能力,另一种是创新(探索)的能力,具备这种能力称为二元型组织。 一般来说,探索型的业务会杀掉利用型的业务市场。所以在二元组织结构中,各个单位从物理上、文化上、绩效考评上都不一样。但高管要强调的是业务单元之间的整合,保持这种连续的不连续性。 二元型组织设计创造了多种学习环境和变革模式。利用性活动是由一系列沿着既定技术/客户轨迹开展的连续、渐进性变革所驱动的。探索性活动则是一种受可变性驱使的学习模式,高管团队围绕这种可变性进行战略投注。 “四季酒店的服务战略” 尽管篇幅很长,但这篇文章非常值得一看,建议一定要阅读全文,文章似乎参考了一本书《四季酒店 云端筑梦:世界顶级豪华酒店集团创立者亲述传奇》,应该也非常值得阅读学习。 夏普说:“我们要以质取胜。在竞争战略上,质量是极重要的。我们不是去尝试,我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。” 在夏普看来,伦敦酒店已经证明:四季的管理只基于一个简单目的——取悦顾客。 在夏普看来,通过法规或管理来控制质量,都只能使服务机械化。“我们需要员工有能力,并且愿意应对任何突发状况,他们应该是那些能够及时出现在现场,解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力。” “如果雇员真的在努力工作,那么他们就不是支出,而是资产,而且是我们的主要资产。” 黄金法则逐渐成了公司的试金石。在其指导下,一个新型经理机制已经成型:一个沟通机制,而不是命令机制;一个教练机制,而不是警察机制。 相比做“硬广”推销,四季更擅长和倾向修炼内功…… (这段话也要留给自己自勉) 夏普倾向于和大多数合作伙伴的关系模式,是私下为朋友,工作上是伙伴,互利互信。并将其视为一家公司的情感资本,以及一个常常被忽略的成功因素。 从某种角度来看,这是另一种萧条——一种困境,长期事业中的短期问题。 大萧条也是实现优胜劣汰的好时机。 竞争酒店都在纷纷裁员,而四季酒店没有。四季的员工将此视为公司践行了“员工第一”,因此,管理者属于值得信赖的人。信任,这是四季酒店不易被察觉但同样重要的成功因素。 《心理月刊》 “与高科技保持距离”

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《鱼》之启示

就像普通励志书一样,这本书想要讲述的内容非常简单,短短100来页的篇幅也能很快看完。不过《鱼》倒是给我带来了挺多感慨,而且我也没想到书里面提到的派克街鱼市场还真有这个地方,位于西雅图,如今已是著名的旅游景点,YouTube或者国内的优酷、土豆、新浪上面都有相关视频可以看。如下是网上可以搜到的一些读书笔记和其续篇的在线读书地址(我看的是中信出版社2008年钻石版《鱼》): 某篇读书笔记、另一篇读书笔记 《鱼的故事:鱼市哲学》在线阅读 核心思想还算简单,也即四个启示: 选择你的态度:即使无法选择工作,但工作方式总是可以选择的。 在“世界上著名的地方”度过一天总要比在平凡的地方度过一天更快乐。 “我不相信公司是监狱,但有时我们选择工作态度的时候,我们把公司变成了监狱,我们自己创造了一座监狱,而围墙就是我们自己缺乏信心而筑造的。” “选择自己的态度”的好处:其次,选择你态度的做法可以让你不再以受害者自居,真正做自己的主人。 玩:工作场所总是活力四射的第二个因素。 我们做起生意来毫不含糊,但是我们发现 认真做生意的同时,也可以乐在其中,不用太紧绷,这就叫和气生财吧! 玩的好处:工作本身就是一种奖赏,而不是获得奖赏的手段。 让别人快乐:我们尽量多找一些能留下愉快记忆的方法。 我们的工作轻松愉快,我们会自创新招来吸引顾客。关键字眼就是吸引。 一定要鼓励顾客一起玩,气氛才会热烈。 内部客户调查结果:内部客户害怕与我们打交道。他们情愿发生善意的争辩,而不愿受到冷漠的对待。 投入:卖鱼的人都是全身心投入,他们没有心不在焉或在打电话。 他们还承诺,讨论问题时全身心地投入,不管与同事讨论还是与顾客讨论,他们都将集中精力倾听,不允许自己分神。 我觉得这本书的内容并没有讲述什么特别新鲜的内容,但是,能够真有这么一个例子可以让作者来描述总结出这四个启示,着实不容易。而工作场所缺乏激情,人们只是在从事一份谋生的工作而已,这是各处都存在的现象,没什么好掩饰的。如果能够激发人们对工作的热爱,必将换来更高的工作满意度,也能提升产品或服务的质量,更好地履行服务客户的承诺。 正如文中所言,我们总是可以有选择的,也许放弃一份工作的损失相当大,但这依然是一个选择,只是我们无法或难以承受而已。即使我们是被迫选择了这样一份工作,我们仍然可以选择积极贡献而不是消极怠工,就算是为了未来能够更换到心仪的工作,我们也不没必要让这段履历变成一段没有营养的虚度时日,多少也从中有所收获更加现实也更加积极。不管是不是一份心中有喜爱的工作,我们都可以在工作中或多或少地给自己找一些乐子,让工作不那么无聊,就像是纤夫的小调、挑山工的小曲那样,调剂调剂,有时候也在歌声曲调中暂时地忘却了工作的劳苦。一个能够让自己快乐工作的人,也不会板着脸与人打交道,笑面迎人、和善对待,也能够得到相同的回报,让别人快乐也是让自己快乐,当然,可要是发自内心的才行,生搬硬套、戴上一副“微笑脸”可没用,那不真诚。做任何事情其实都需要投入,也是表示对工作、对顾客的尊重,我们也不希望自己讲话的时候,别人心不在焉地玩手机或者是压根脸都不转过来看你的吧? 豆瓣上的书评里,有人说这些方法在美国可能行得通,但在中国却更像是一篇寓言故事,因为它在中国读者身边几乎不可能发生。其实这正是一种消极的思维和态度,正如该书评者所说“读罢本书后觉得还是读李开复的《做最好的自己》更有价值,改变不了工作环境和工作态度,至少可以修炼一个不错的自己。”,其实工作环境和工作态度的改变,正是从每一个人的改变得来。书中的玛丽作为一个主管,确实有一些基层员工并不享有的权利,但是她也无法独力转变所有人的态度,她只不过是激发了大家心中的激情,让他们去思考这四个方面的启示,从而促使他们都转变了自己的态度,因而最后改变了整个工作环境。 抱持积极的态度,只要我们每一个人都开始转变,世界也必将为我们而改变!

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《商业黄金规则》

首先这本书中文版的书名就有些坑爹,原书名“There’s No Such Thing As “Business” Ethics: There’s Only One Rule For Making Decisions”从字面上看,和“商业黄金规则”八竿子打不着。 英文:http://www.amazon.com/Theres-Such-Thing-Business-Ethics/dp/0446532290 中文:http://book.douban.com/subject/1842699/ 书的内容其实很好,讲的是道德问题,从商业道德入手。也许是企管畅销书共同的特点,作者入题很快,第1章第5节就直接点出了道德的本质:道德从来都不是商业、社会或政治问题,道德实质上一直是个人问题。第2章第1节就指出了道德的指导原则,作者认为“你能够使用一项指导原则,来指导你做出的所有符合道德标准的决定。这个指导原则就是黄金规则。那么什么是黄金规则呢? 一个保持正直的指导原则就是,在任何情况下都只问这样一个问题——“在这种情况下我希望他人如何对待我?” 别吃惊,我也觉得这和咱中国的一句古话很相似,只要翻一页就看到作者列出的很多例子,用来说明黄金规则是放之四海而皆准的原则,其中就提到了儒家(原文是儒教,我觉得不妥)的“己所不欲勿施于人”。 第3章第1节提到,获得他人信任的人往往具有如下的特征: 正直 公开交流愿景和价值观 尊重雇员,将雇员视作地位平等的伙伴 关注共同的目标,而不是个人日程 不管个人风险如何,都坚持正确办事 敞开心扉,倾听意见 具有同情心 有信心 我个人最喜欢的是作者在第5章第1节引用哈里·杜鲁门的话,是杜鲁门针对一个人如何能够将权力控制在其堤岸之内的建议,他说: 一个人如果能够接受某一权位,并认为这只是暂时的,那么他的最终结果将是好的。但如果他认为他就是理所当然的当权者,这将会使他走向毁灭。 这句话用来解释很多的现象似乎都很实用,我只想用来解释我对软件开发的一些看法。当年在IPA和帮助DX组建TA团队的时候,我都坚持,这样的一个团队必须是临时的(temporary),有明确的使命和目标,一旦达成即解散,否则的话,其他测试同仁必将对此团队产生依赖,而不再自行拓展测试自动化相关的能力,而这,恰恰不是组建TA团队的初衷(至少不是我的初衷),也无法从整体上提升部门或企业的测试自动化能力。

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《部落:一呼百应的力量》书摘

豆瓣:http://book.douban.com/subject/3795574/ 亚马逊:http://www.amazon.com/Tribes-We-Need-You-Lead/dp/1591842336 原作内容还行,讲的其实是蛮简单的道理,要领导不要管理,要团结群众不要号令走狗。但是太零散,我看到1/3才有感觉。翻译太差,很多地方难以理解跟翻译有很大的关系。而且非常不建议把外国人名字翻译成中文。   觉得有用的书摘如下: P19:领导不同于管理管理就是整合资源去完成运营目标。而领导则是实现你所认同的某种变革。领导者有追随者,而管理者只有员工。 P21:做君主的感觉真好(建议看全章) P50:你有多少粉丝“1000个真粉丝” P54:现状打破现状的组织将大获全胜。 P60:工厂简史我所指的“工厂”是任何有能力提供产品或服务,且具有可衡量产出并不断降低成本的组织。我指的是任何由老板告诉你去做什么和怎么去做的工作。 P112:错误的问题变革不是通过寻求允许得到的。变革是先做事后寻求原谅。 P126:恐惧、信仰和宗教宗教代表了一套严格的规则……支持现状并鼓励我们要适应现状,而不是站出来。在我们的生活中有无数的宗教,不仅仅有……犹太教这样的真宗教。还有诞生于20世纪60年代的IBM宗教……还有百老汇宗教……还有MBA宗教…… P139:最简单的事情最简单的事情是做出反应。其次是响应。最困难的是发起。做出反应是直觉和本能的行为……管理人员通常做出反应。你用深思熟虑的行动响应外部刺激。发起运动真的很困难,是领导者才能做到的。 P147:领导人带头现状具有持久性和顽固性。 P154:绵羊(建议看全章)当然,受过良好教育的绵羊依然是绵羊。很多组织想尽各种办法雇用循规蹈矩、表现出一致性和服从性的人。然后这些组织让哪些人工作,并通过恐吓来管理。这就导致了绵羊的出现。 P162:你的微型运动微型运动有5个关键因素和6个原则:因素:1,发表宣言;2,让你的追随者很容易找到你;3,让追随者们很容易地互相连接;4,应该意识到金钱不是运动的关键;5,跟踪进展。原则:1,除了透明度,你别无选择;2,运动要超越自我;3,运动的成长、繁荣;4,当同现状或反方向运动相比时,运动格外突出;5,排斥局外人;6,离间别人以增加追随者对运动并无帮助。 P168:怎样犯错领导的秘诀很简单:做你相信的事情。勾画未来。然后设法到达。人们将会追随你。 P175:首创最需要创新的组织是那些最抵制创新的组织。 P198:领导要素掌控、权力、机灵或连接,不是成为领导者的必要条件。你需要的是去承诺。 P201:罗纳德里根的秘密因为倾听个体的声音和“随大流”或“按照民意走”之间很容易混淆。 P209:积极的不遵守常规者管理者杜绝出现不正常的人。这就是他们所做的。伟大的领导者热衷于寻找离经叛道者,并使他们做正确的事情。 P222:完美的谬论越流行=越不需要质量

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Scrum/Agile Starter Kit

If you’re new to Scrum, and wants to know how you can start, this is the post for you. Please kindly comment on this post to provide your thoughts and your recommendations on whatever resources helped you on your journey

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