Category: Reading

Reading on books, articles, blogs, etc.

Tribal Leadership

Note: This blog post has been published at my Sina Blog too. Required by Maarit Laanti to watch the video of Dave Logan on Tribal Leadership at TEDxUSC, which turns out to be a good read. He wrote a book

敏捷成熟度模型?

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 到底有没有、是否需要一个敏捷成熟度模型,业内有太多的讨论和纷争,也都有太多的人从不同的角度提出了各不相同的模型。 Martin Proulx在名为“Yet Another Agile Maturity Model (AMM) – The 5 Levels of Maturity”的博文中提出了自己的看法,开篇两段话写得很中肯。他首先引用Esther Derby的观点,“How agile you are doesn’t matter. Whether you are 50 per cent agile, 90 per cent agile or agile through and through (what ever that

《项目经理应该知道的97件事》阅读笔记

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 起源于Larry的一篇微博,我对这本书有些感兴趣并决定提高优先级先读一读。亚马逊上的英文原版评价三星半,豆瓣上中文版评价7.6分。英文原版在O’Reilly的网站上以Creative Commons 3协议分享出来,大家可以免费看;中文版么,@图灵郭志敏之前发过微博分享迷你书,然后,译言上似乎也有翻译小组翻译了一部分。总体来说,个人感觉亚马逊和豆瓣上的评分比较真实地反映了这本书,IT职场的老油条看起来可能都会觉得有点初级或小儿科,但我想对于一些刚刚走上项目经理职位的朋友们,还是很值得一看的。当然,我自己并未亲身经历项目经理的角色,也有可能是我并未对某些部分感同身受。书中的文章偏重经验的介绍和分享,类似于技巧、诀窍之类的文章,所以,整本书并没有一个所谓的线索或主线,也并非一个完整的知识体系。个人比较喜欢的篇章包括: 尽早让用户参与:这也是Standish Group的CHAOS调查中,多年来都位列首位的原则“User Involvement”。 避免打地鼠式开发:关注可延续性的开发速度,这也是敏捷原则所要求的。 为团队增添人才而非技能:他们是“人”不是“资源”,不要只关注完成“项目目标”需要的“能力”,还要关注承载这些“能力”的“人”。 优秀与普通的天壤之别:讲过很多次的东西,优秀和普通工程师的差距,以及人数增长带来的沟通压力。 矛盾体的需求说明书:要将用户需求和系统功能规格说明进行区隔。 授权-蒂姆的故事:这让我回想起以前有段时间不被理解的日子,因为我的思维超越了救火队员的模式,更期望从“预防”的角度做事,而不被理解,也被认为绩效欠佳,令我非常不爽。千里马还需伯乐,太对了。 遭遇敌人……敌人就是我们自己:软件开发团队的成员们一定非常高兴有人愿意理解他们,只是,我在想,如果他们需要理解这么多人才能开始工作,那么。。。是否需要他们呢。。。 艾丽丝不是美国人了:多站点开发、多时区、多语言的项目群体,绝对是软件开发的巨大挑战,敏捷社区多数人对此的解决办法是“Don’t Do It”。 要现在不要马上:“快速的成功仅仅比迟来的成功好上一百倍,但快速失败可比迟来的失败要好上百万倍。” 速度就是生命,越快越好:“科学研究证明,对于特定的行动、战术和表现形态而言,具有优势的是最佳速度,而非超常速度。”,我感觉这篇文章很贴合我在今年敏捷中国大会上的演讲主题《速度——敏捷的丹田之气》。 做实际工作的人才是最好的估算人员:让干活的人来估计,这才是王道。所以Scrum里说团队应该享有决定自己能做多少的权利。 状态的假象:这就是敏捷原则中所说的“可工作的软件是进度的首要度量标准。” 不要总是扮演信使、你没有控制住、分享观点、善于支持的组织就能获得成功:他们和我之前微博中提到的“全景”、“透明”的问题很相关,参考http://weibo.com/1408827293/xkbABxFd5、http://weibo.com/1408827293/xkbIFvuKi、http://weibo.com/1408827293/xkc6PrRjb。

《新任经理基本工作》阅读笔记

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 豆瓣链接 http://t.cn/a1grIM。畠山芳雄似乎很牛http://t.cn/a1gguX。这本书内容都是讲蛮基本的东西,不过个人觉得也正是如此才难能可贵。其实我觉得任何“新任”都不应学习太复杂的东西,就要从最简单的事情开始做培养基本的 习惯,做好一件件的小事情才可以图谋大战略,否则就是痴心妄想。“改革”是改变基本理念因此要一举改变所有方法;“改善”是指想法和以前一样只改变一些方 法。人力方面的基本是“提高信任度”,即努力获得对方的信任并提高信任程度。通过完成自己以前没有做过的事情,重新树立自信,这就是提高能力,“向无经验挑战”——这就是关键。说服能力的四要素:坚定的意志——建议的内容必须正确且有吸引力有理论性;平时的信任感——决定了真正的意图能够正确传达;强大的心理能量——要怀着充足 的热情接近对方坚持不断地说服;说服的技巧——要“因人施教”,理解对方想什么为什么烦恼是何性格,还要理解集团的“精神”。非常认同“沟通的基本”一章的内容!汇报要保证准确度和客观性、要全面简洁迅速、不应让对方追问某事的进展;要坚持“越不妙的情况越要及早汇报”(很多人怕报告坏消息对自己不利);创造易于汇报的环境,经理的态度是关键;传达要及时还要注意措辞、表达和语感的微妙区别。第五章“培养部下的基本”看得我最有同感、感慨,可能因为我最关注的就是人的部分。我觉得作者也是和我一样很重视人的因素,看篇幅就知道,第一章“新任经 理的心理准备”共12页,第二章“磨练经理技巧的方法”共22页,第三章“目标管理的基本”6页,第四章“沟通的基本”10页,剩下的就是第五章啦,总共 27页。第五章主要内容是说,经理应该注重三方面要素:建立信任感、调动积极性、培养人才。部下充满干劲、能力提高的基本前提就是对经理有信任感,如果这个基础不 够坚实,经理调动积极性的效果就会很差;只有打下和部下间相互信任的基础,调动积极性的方法才能奏效,部下才会对工作产生热情;其结果是,工作变得有乐 趣,部下充满激情,经理培养人才的方法真正产生意义。博得信任的方法包括-“行动”:说得再漂亮,如果你的行为不值得信任,对方也不会产生信任感-“将失败变为机会”:不应为自己辩解、转嫁责任或者胆怯,而应该及时向受到影响的人汇报结果,诚恳地承认自己的失败并道歉,还要在此基础上商议对策,并付诸实施-“奉行利他的原则”:影响部下信任感的最大因素是经理自身的人品、性格和人格取向,即个性。以自我为中心的人,最终会在管理方面失败,这种类型的人本来就缺乏做指导者的资格-“要对工作有热情”:对工作的热情意味着高度的责任感、职责意识和使命感。经理主动应对一切问题、积极挑战和解决困难的姿态也可以提高部下对他的信任感;深谙世故,不求无功但求无过,或者钻营处世的人,最终得不到大家的信任。-“务必公私分明”:分为金钱财物、时间和人力三方面。金钱的公私分明是指不将公私的钱挪为己用;时间上是指上班不迟到,工作时间不干私事,不虚报加班时间,不加不必要的班等;人力上是指不让部下和年轻同事替自己做私事。调动部下积极性的目的在于要建设为成员自觉工作的组织-其首要意义是经理激励每位部下或整个团队,鼓起他们的干劲-第二个意义是,经理要创造每位成员都以工作为乐的状态,建设成员自觉工作的组织。-要知道部下的工作热情降低是经理的责任,在调动部下积极性之前,要首先检点自己是否有些行为导致部下对工作失去热情,或是否做过令部下失望的事情-“没有奖惩不可取”:上司对部下行为的回应是管理的基本,上司的奖惩决定了一个组织的价值观。调动积极性的方法包括– 要肯定部下的优点-增加工作的乐趣:作为经理,你要经常教导年轻人,掌握开心工作的方法是他们一生的重要问题,典型的做法有三种,一是提高自主性,换之以自己主动承担工作 的姿态;二是测算自己的工作成果,养成给自己评分的习惯,计分规则由自己决定;第三是自己决定目标而后追求目标,向目标挑战。-支持小组活动:经理的主要职责是支持小组,使之变为充满活力的团体,创造适合小组活动的环境。培养部下很重要,方法也多-精心栽培:所谓培养,是指支持人本来具有的“自我发展能力”,清除障碍,让自我发展能力最大限度地发挥出来。因此,“培养”并非是 MDP(ManagementDevelopment Program)那样的“工业思想”,而是“农业思想”。通过耕地浇水让种子很好地发芽、给小苗挡风、防止它在弱小期受到挫折、让它经过风雨的洗礼长成苍 劲的大树,自在地扩展器生命力。-让“工作”和“培养”并行:假设经理让部下就某个问题提出解决方案,部下提出了方案,但其中有些部分要修改,栽培型经理想好这项提案的最后定稿时间。假 设第二天中午必须做好,经理头一天只告诉部下提案中不合适的地方,让部下思考一晚并修改,第二天进行讨论。这样既完成了工作,又最大限度地开发了部下的能 力。-注重能力开发:经理不能事无巨细都大包大揽,要把工作交给部下,那么这时的“基本”就是要思考“谁能通过这项工作提高能力?”经理担负着培养部下的责 任,要将所有机会都充分应用于每一个人的能力提高上,选择人员时不要选择有经验的人,要选择那些没有经验、有希望成功也有可能失败的人,然后就要提供支持 和帮助。-将培养人才作为日常工作:由于人才培养只能定性,所以很多经理更注重业绩(定量)方面,而人才培养的问题往往到工作考核时才想起来,这时不行的。培养部 下有各种方法,但如果一个经理只是偶尔考虑这个问题,便不能算作真正在培养部下,善于培养部下的人是在日常工作中进行的。-帮助的意识:要提高部下的能力,需要在工作中不断给予部下细心的帮助。作为经理应该根据每一位部下的不同特点分配工作,选择在工作中能力能够得到提高的部下,这种做法是培养部下的基本。各级部下的培养方法还有区别-对待新人:要做示范,让对方学习。而且培养新人不是单纯地教给他工作方法,还要通过想方设法改进工作让新人体会到工作的乐趣。-对待骨干职员:主要方法是“自主工作培养法”,也即明确目标、不过问方法、给予部下支持促使其工作成功。-对待准经理:一定要加强他们的自主性,要让干部养成不需上司担心、一切自主思考和行动的习惯,还要让干部养成“站在更高的角度思考问题”的习惯。最后,作者的后记乃是选名“基本之基本”——“干部们忠实于基本,公司就会发展”。这让我想起《九五至尊》里面的一句话,“各守乃业则业无不成”,其实所 有的“基本”都很简单,很容易理解,但却难在践行。而且,所谓基本,其效果是逐渐显露的,但是践行的人越多、时间越长,在竞争力上形成的差别就越大。千里之行始於足下,不积硅步何以行千里,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。

天下没有怀才不遇这回事 – 包益民

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 单看名字我就被吸引要买这本《天下没有怀才不遇这回事》,不过看完稍显遗憾。虽然我曾听闻过罗德岛设计学院,但毕竟隔行如隔山,确实不太了解对方到底有多厉害,只能哇噻一声艳羡而已;而他几经折腾的人生历程,类似的经历也有其他名人,所以也不算得独特吧。或许笔者有很多伟大之处,但作为行外人仅靠一本书难以了解。而我期望看到的关于“怀才不遇”这回事,他也没有写太多,这就是一本自传而已,并非写知识类的书籍。 摘抄一些我也挺认同的部分吧。 “人生就像一个游泳池,即使你不会游泳,也应该勇敢地跳进去。”:要有大无畏的精神,认准了方向就拼进去,畏首畏尾,没有可能。 “我把自己不喜欢做的删除掉,剩下的也许就是适合我的。”:也即“消去法”,就自己所知的自我限制及条件,将条件不合、没有兴趣或大器难成的东西砍掉,剩下的再看看是否适合自己。 “在年轻时不要给自己太多限制,不断地去尝试,才会知道自己想做什么,不想做什么。”:不管什么事情,总是要尽量到处去多碰一下,也许其中就有一件事情是你真正想要的,碰对头了,它就是你一辈子的事业。 “你有才华,你就会出头”:有才华的人免不了经历一些挫折,但他们只要等到适当的机会,就能一鸣惊人,这样的机会一定会来的。而一些常常自称“怀才不遇”或“时运不佳”的人,可能真的是因为不够好,或在某一个环节中有所缺憾,或才能有限,或努力不够,或牺牲不足。总之,都有其不足的一面。 “好的学校教的思考技巧,会让你一辈子受益的。” “想要与众不同,和别人不一样,就必须先知道一样是什么。”:书看多了,在学校也学到了一些基础理论,我开始试图思考事情的来龙去脉。渐渐地,我开始知道这个世界是怎么回事,缺少了什么,有什么是我可以做的。 “再多的失败,只要没被淹死,不管姿势多难看,你还是会抵达对岸的。”:不管是在求职、面谈或谈事情,最重要的就是要敲响第一下门。而此时最需要的就是勇气,要有勇气去面对可能的冷漠与失败,甚至,如果牛皮被戳破了,还得去承受可能发生的难堪局面。 “创意不是无价的,创意的价值就是客户要给你多少钱。”:有一句俗话说得粗鄙而深刻“意见,就和身体的器官一样,每个人都有一个”,免费的创意和建议,即使珍贵,也常常被不识货的人当垃圾;反之亦然。 “做第一只雪橇犬最容易受伤,但是它也可以看到最远最美的地平线。”:多年来我一直鼓励自己,只要一有机会,就去尝试一些不一样的事情。虽然,在不断尝试的过程中,不免被欺骗、被误导、被利用、被打压……但是,我相信,我所看到的种种风景,打到脸上的冰雪风寒,绝对不是跟在后面的犬群所能领略到的。 “一所学校的好坏,主要在于同学,而不在于老师。优秀的同学,才能开拓你的视野。”:我常常觉得,用环境来比人成长最有效。优秀的同学能够提高你的学习成绩。 “他问教练,如何打破自己创下的世界纪录,教练回答他,跑再快一点。”:两所设计学校教了我理论,而威登-肯尼迪教会了我如何去执行。 “做事就像参加奥运会,各方面条件越优秀的团队,越有可能赢得比赛。”:“与最好的专业人才一起工作”是我在威登-肯尼迪学到的另一个宝贵经验。 “拿美国绿卡最快的方式就是参加大大小小的比赛,并得奖,证明自己是特殊人才。”:美国移民法中,有一项是对于“特殊人才”申请移民的优惠条款,只要能证明自己是“美国政府眼中不可或缺的人才”,绿卡就能轻松到手。只是,他强调,“你必须要证明自己真的很优秀”。 “每一个行业圈子都很小,一个人的名誉好坏会流传得很快。”:我想强调,并不是策略、创意、管理、营销等不重要,这些对一个企业的兴衰都是很重要的因素。但是,只有诚实、讲信用,才是一个企业可长、可久、可大的基础。 “美国是分工最专业的国家,亚洲是机会最多的国家。”:台湾是很重视“速度”,但不重视“品质”的社会,什么都在赶,却不重视专业水准的表现。 “再小的案子,也绝对不要自以为是浪费时间,有一天你一定会得到一个盛大的回报。” “和最棒的人工作,就会学到最棒的经验,所以你要知道的,就是谁最棒。” “当你买艺术品时,是买艺术家一辈子的精华,所以艺术品卖很多钱,但是永远不贵。”

《阿米巴经营》书简单道理不简单

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》,虽然非常地认同它的观点,但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中,它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实,其实几本书翻来覆去讲上好几遍的,就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》,才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其中文序言所说,《活法》乃是哲学,《阿米巴经营》则是实学,也即经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。 刚看完书的时候,心里还蛮有些迷茫,不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特小说四部曲的时候,结合着对精益、丰田生产方式的理解,再跟自己的一些知识连通一番,突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义,毕竟只是书面了解的知识而已,没有实践,不敢妄言。 其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话,近来还有所谓“内部创业者”概念的流行,其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低,均能够心系企业,关注其日常行为对整体经营绩效的影响,从而上下贯通,万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能够取得好的效果。”,因为它是以经营哲学为基础的,而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念,追求达到其境界,而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营,也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的: “确立与市场挂钩的部门核算制度”:公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化,为在全公司实践这项原则,把组织划分成小的单元,采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。 “培养具有经营者意识的人才”:根据需要把组织划分成若干个小单元,把公司重组成一个中小企业的联合体,把各单元的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。 “实现全体员工共同参与经营”:全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦,实现这样一种“全体员工共同参与经营”。 那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件:(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。而且还有非常重要的一点,就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态,时刻调整组织,建立符合当时情况的最优化组织。也即这是一个动态的过程,要时刻组织将阿米巴组织调整到最佳状态,而不是有一个组织结构之后就一成不变。 和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推,在每个阿米巴之间确定售价,也即由每一道工序向下一道工序销售其产品,并结算,而结算价格由市场价格倒推,避免各部门之间恶意结算,而且要能够彼此信服。同时要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益,所以要提拔有实力的人来当领导,在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张,然后做出公正的裁决,而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”,也即不问年龄和阅历,提拔真正的有才之人,让其在领导岗位引领公司走向繁荣。 如其所言“领导就是阿米巴的经营者”,由于阿米巴经营是自由度较高的组织体,也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题,组织扩张的时候,如果没有足够的人才去运作阿米巴时,该如何?答案是党领导人才严重紧缺时,可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后,暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一,就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力,但是却有可能胜任领导职务的人才,另外也不能任命即了事,要有人对该新领导进行指导和监督,指出其不足之处,使其茁壮成长。 阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织,打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况,就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。为实现企业的高效运作,首先明确需要什么职能,考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再才来考虑使这些组织运转顺畅,至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发,设置合理的机构来履行职务,而不是人云亦云,别的企业有什么部门,我也要设置什么部门。 在阿米巴之外,还设有经营管理部门,它是一个京瓷经营思想,即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门,必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下: 确保阿米巴经营正常运转的基础建设:包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转,还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中,最重要的是必须明确规章的意义和目的,参考标准如下:①符合公司的基本思想和价值观;②从经营的角度出发;③反映京一的实际状况;④具有一贯性;⑤对于整个公司都做到公平。 经营信息的准确性和及时的反馈:所有经营数据必须真实地反映经营的实际情况。 公司资产的健全管理:按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱,并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额,使其保持统一和平衡。 和TOC相似,阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。),而是以产品的市场价格为基础,通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴,根据公司内部交易价格开展生产活动。同时由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位,所以他们有责任尽量降低成本,以使产品的售价能够产出利润。对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额,而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同事,能够自觉地提升各自的实力。 而这一切得以实现的核心,在我看来就是其“单位时间核算制”。阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位),因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支,就能计算出附加价值。不包括劳务费在扣除金额或经费开支中,是因为劳务费是各阿米巴无法自行控制的。我觉得这也避免了一种现象的发生,也即各部门或阿米巴领导为了扩大自身的政治地盘,而盲目扩张,导致员工整体能力低下,部门交付能力堪忧。在其情况下,各阿米巴领导将其心力集中于如何发挥手下员工的潜力,提高生产能力,从而最终提高“单位时间核算”,也即用作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间。“单位时间核算”的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果,而不是用数量。更牛叉的部分在于,它认为经营并不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展,月末核算是每天发生的各种细小数据的累积,因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。其阿米巴在月初会制定计划数据,而后每天掌握准确的也即数据,从而时刻把握计划的进展情况,这一点和Scrum有绝对的异曲同工之妙。阿米巴要提高时间意识和生产率,通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间,以期提高“单位时间核算”。而且还要统一单位时间核算表地格式,从而可以使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标,并以相同的标准和规则运作。由此,不管多小的阿米巴都能对问题的症结一目了然,经营高层也能够把握正确的经营方向。而且通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩,可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经验状况,从而提高员工们参与经营的意识,使整个公司实现玻璃般透明的经营。 京瓷会计学是日常的财务处理能够正确而且迅速地进行的基础,其根本就是在进行会计处理时追究事物的本质,回归经营的原理原则,对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识,而是挖掘事物的本质。其主要思路包括如下几点: 一一对应原则:只要物资一旦出现流动就马上开具票据,无论是谁都能够把物资和票据意义对应起来,杜绝只有票据或只有物资的流动; 双重确认原则:为了保护员工,必须由至少两人对数据进行双重确认,建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系; 完美主义原则:“虽然没有完成100%,但达到了99%就相当不错了”,京瓷决不允许有这样的想法。 肌肉型经营原则:肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉,浑身肌肉紧绷的体质,也就是说必须消除不能产出利润的库存和设备等多余资产。在原材料的采购方面规定“现用现卖的原则”,也就是“在需要的时候,按所需数量购买必需物品”的思路; 提高核算原则:为了提高核算,领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福,无论如何也要提高本部门核算大的坚强意志和使命感。而且与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要,只有领导与第一线的员工在日常工作中团结一心,努力提高自己部门的核算,才能够提高公司整体的核算状况; 现金本位原则:现金本位经营就是指聚焦“资金流动”,开展单纯的经营,回归会计的原点,关注经营中最重要的“现金”,并据此作出正确的经营判断; 玻璃般透明的经营原则:必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化,让所有中层人员和普通员工都能了解。阿米巴经验的目标是实现全员参与经营,要让全体员工都能了解公司的经营情况,致力于透明的经营。 贯彻单位时间核算制度时,为了如实地反映各阿米巴的经营,关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。业绩管理有最基本的三大要素:要将基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;公平、公正、简约;用“业绩”和“余额”掌握业务流程。 掌握阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩,有三个机制: ①定单生产方式:稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉(这和TOC小说中的观点相似),基于“售价-成本=利润”的思路,在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。制造和销售部门之间的定价要符合整体事业的利益,销售部门的收入就是手续费,从制造获取佣金,将其看做是公司内部的规则,在这个范围内努力提高核算。其数据变化要能反映市场动向; ②库存销售方式:销售部门与制造部门在协商的基础上,决定产品的希望零售价格,设定每个流通阶段的示范价格,决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格,在此方式中,实际销售金额减去制造部门的报价,也就是毛利,成为销售部门的收入。不移交按成本结算价格所生产出来的产品,库存管理是销售的责任,追求销售经费最小化; ③公司内部购销:与对外交易相同,在阿米巴之间把材料和半成品作为产品进行收发时,统计“公司内部销售”、“公司内部采购”的业绩数据,以这种形式进行购销。重要的是,即使在公司内部,也不是由各个阿米巴来设定自己的应得利益,而是根据市场价格来进行定价,而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期。各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费,考虑每一件产品的核算,在公司内部形成市场活力。 此书的第五章是“打造激情四射的集体”。 首先是要制定年度计划(Master Plan),作为月度计划的基础,它基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标,通过反复进行周密的模拟而制定出来的,显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。制定年度计划,并按月进行核算管理。阿米巴内所有人都要清楚地了解目标,掌握定单、产量、销售额等数据。全体成员都能掌握每天的进展情况,从而凝聚所有人的力量到同一个目标,有助于完成整个集团的目标。并以坚决完成计划的坚强意志加以实施。 支撑阿米巴经营的经营哲学有非常重要的几个点: 定价为经营之本:领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析,在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上,正确认识自家产品的价值,然后进行定价; 实施定价与降低成本的联动:领导在定价时,必须同时考虑降低成本的方法,而且,还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减,指出降低成本的办法; 为应对市场变化,领导的使命感不可或缺:要有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感; 用将来进行式看待能力:坚持用将来进行式看待自身的能力并发起挑战,通过大家竭尽全力的努力来取得成功,降低成本,那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高; 事业的可持续性:经营就必须基于长期观点来加以开展; 销售部门与制造部门携手发展:它们隶属于同一个公司,是同舟共济的命运共同体,所以只能相互合作、共同发展。如果不是携手为客户提供产品和服务,就不可能使客户满意;

TOC系列小说阅读笔记

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 在@拯救与逍遥多年来的持续鼓吹和骚扰(讨论问题时总拿TOC和我说事)下,终于下决心借来他的《目标》,再自己购置余下三本,然后于最近把高德拉特的TOC小说四部曲全部阅读完,小说不错,不过如果想深入切实理解TOC本身,还需要看其他的书才行。小说都有中文版,包括《目标(第3版)(修订本)》,《绝不是靠运气(修订本)》,《关键链(修订本)》,《仍然不足够(修订本)》。今年三月份的《@商学院杂志》上还刊登了一篇《目标》的悦读,《一个物理学家的TOC管理逻辑》。 要继续阅读的话,按照书背后的介绍,系列书的审校者也是高德拉特机构的区域总裁罗镇坤有本《TOC实战篇》。还有高德拉特的几本英文书,《The Theory of Constraints》,《The Race》,《The Haystack Syndrome》。新浪微博上一位TOC从业者@韦端正推荐一下几本TOC的书籍”《Implementing The Theory Of Constraints》; 《Constraint Management Dynamics – Using Constraints Accounting Measurement to Lock in a Process of Ongoing Improvement》;《Measurement Nightmare.pdf》;《Reaching the Goal》,还有两本,一是台湾的TOC专家李荣贵的《限制驅導式現場排程與管理技術》,主要针对生产排程作深入研究;另一本是H.William Dettmer 的《Strategic Navigation》,着重讲战略。把很多种战略方法做了比较。最后深入解释TOC式的战略,其中还特别详细提到孙子兵法。” 《目标》 总体来说对这本书的印象包括几个方面。 颠覆了成本会计:我不懂成本会计,但对书中提及的那些方式却感同身受。计算单位时间的产出,认为空闲状态是对资源的浪费,强调对单一资源的最大利用率。这和之前我所处通信行业研发的现状几乎完全一样,大家开始比拼按人头算的平均开销,数字越小意味着成本越低廉,然后要求人员100%甚至120%运转,摄取最大的剩余价值。高德拉特在书中明确指出这种思想是错误的,它会陷入所有局部最优化,组织最蠢化的困局。但如果讲单位时间劳动力(或者讲,生产资料)的成本开销、收益,这还是有意义的,稻盛和夫的阿米巴也是基于此思路,但他只做“单位时间核算”,从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支即是附加价值,除以总的劳动时间就是“单位时间附加值”。单位成本高,就大批量生产压低;人员空闲率高,就盲目开工。却不顾自己是否需要如此大批量、大数量的产品或在制品。 系统性或是整体思维:书中的罗哥在钟纳的帮助下,养成了一种系统性或是整体性的思维,思考问题不只看单方面、单个局部,而是从整体来看,以及,回归到整体的目标,例如企业的目标、工厂的目标。解决问题的时候也不是单独找手下某个部门负责人,而是大家一起商量,从工厂整个系统的角度看问题、解决问题。我想它虽然没有明确提及系统思考(System Thinking),但寻找制约因素的过程,其实就是系统思考的过程。

《最后期限》- 丹·卡里森

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 这本《最后期限》并非是迪马可的那本,不过内容也满不错的。 – 当当链接 – 亚马逊英文原版 作者选择六个公司来揭示他们在对待最后期限时的经验教训,都非常的精彩,然后每一章给出自己的总结和建议。故事都非常精彩,相比之下总结就不太够,有些干涩。 第一章特纳建筑:让落基山脉轰鸣 尽管在每一个关键时刻都受到了延误、阻碍和破坏,特纳建筑公司还是按时、按预算完成了全新的野马橄榄球体育场。 时间很关键时,与你的对手结成同盟。 鼓励你的客户成为完成最后期限的过程中的一部分。变成“我们”,而不是“他们”。 从现有状态开始,不要等着“清理桌椅”。 在整个最后期限进程中,将所有的决策者或者是他们授权的代表放到一个屋檐下。 将命令结构分权化,让离任务最近的那些人做决策。 使每个人成为时间表的信徒,谁都不能给人这种印象——最后期限可能会搞砸。 要保持高度戒备状态,随时抓住任何机会(因为这样的机会讲来不一定会再出现)。 在制定复原时间表之前先搞清楚偏离了时间表的原因。 在过程的早期就让政府机构、审查委员会、把关人等等参与进来。 在真正需要项目其他合伙人之前就让他们“上车”。 为“催促式管理”任命一个相应的保护者。 像凯撒那样破釜沉舟,让你的团队明白,除了胜利别无选择。 使最后期限成为一个声名远播的项目,因此让参与的每一个从上到下的人,都以此为豪。 立即解决冲突,不要留出“冷静期”。 在合同中设立一个“分享条款”,当你的团队成员们提前完成最后期限时,分享节省的金钱。 让团队成员们预测将来的问题。 如果真的是一个“不可能完成的任务”,不要接受,或者提议一个更加现实的时间表。 拥抱最后期限! 第二章空中快递:2个小时内的极限游戏 “2001年,空中快递公司将631000多部影片传送到了位于全国各地的电影院,只有100部没有在2个小时内送达。” 在忠诚代表你自己的公司的同时,也要成为“另一方”的倡导者。 创造一种勇于承担风险的公司文化。 让客户参与升级版测试。 建设一种最后期限驱动的公司文化。 培养一种“绝不容许差错”的心态。 在整个过程中发现“可见点”。 任命单一权威。 为客户提供便利完成最后期限。 与你在另外一个公司中的搭档保持紧密联系。 保护你的员工不必在重要事项中再找出一个更重要的事项。 积极防止一次大成功之后的“松劲”。

好书!《将才:让年轻人少奋斗5年》- 杜书伍

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客。 我的朋友恐怕会是第一次看见我如此强烈地推荐一本书,可这本《将才:让年轻人少奋斗5年》绝对值得我的推荐,看到当当上居然有人在问要一次买106本是否有优惠,我都想多买几本送给朋友们分享! 《将才:让年轻人少奋斗5年》@当当网:有试读章节,也有评价,1199个参与评分的人中有91%给出了五星的评价,1010人的心情指数是受益匪浅,而这也是我的选择。 《将才:让年轻人少奋斗5年》@卓越亚马逊:评价相对少很多,只有98个,打五颗星的也只有72人,但它却有一个销售排行榜数据,是“图书 > 管理 > 人力资源管理 > 人事管理”的第2位。 再来看豆瓣上的评价,平均分7.8,总共175人评价,五星占26.9%,四星最多占48.6%。 接下来讲为什么推荐。 在作者自己的序言中最后一段写到:“近年来我看到很多年轻人初入社会三到五年频繁转换工作,就像“随机碰撞”的“碰碰球”一样,随性所至、无所定着;三五年后当他们最终认清职场生态愿意安定时,往往已年过三十,浪费了至少五年的“蹲马步”的时间,这对个人、企业与国家都是很大的虚耗。因此,倘使这本书的付梓,能使职场正确观念与认知得以“普及化”,职场年轻人能及早建立对职场生涯、职场伦理与企业组织的正确认知,减少摸索与虚耗的时间,岂非个人、企业与国家的三赢?” 书中的这些观念如果真的能更正读者脑中的陈旧观念或错误思想,恐怕少奋斗的时间不会只是五年。人生最重要的是方向,方向不对,谬之千里,越努力越远离。 第一部职场的基本态度与信念 “每一个人每天所拥有的时间都是一样的,一个人如果把很多时间都耗费在金钱的追逐上,则投注在提升自我经验、能力方面的时间也就相对较少,自然能力提升的速度就比别人慢。” —— 拥有超出自己能力的收入乃是不义之财,受之有愧。而能力提升之后,即使收入尚未跟上,也必有慧眼识人的伯乐。 “一个年轻人懂得善用自己年轻的本钱,投入更多的心理在工作上,便能突破时间的限制,更快速地积累经验,在同侪的竞争当中,脱颖而出的机会也大为增加。” —— 当今世界,工作乃是我们获得收入从而能够购买食物和各种必需品来延续生存的主要手段,而工作的总时间也将占据我们接近1/3的生命,又有什么理由不好好地利用这段时间,让它变得更有效率,为未来打下更好的基础呢。而且考虑到年轻时的一年,和年衰时的一年,自身的学习能力、理解能力也都有差异,早积累总比晚拼命来得划算。 “如果对于工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通,则工作上稍遇变化,往往就不知所措,自然不足以担任主管,这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。”+“辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做,而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。” —— 说通俗点,和“授人以鱼不如授人以渔”,往悬乎点讲,则是要帮助他人认识到阻碍其前进的心魔,阻碍其探索更深层认知的迷雾。能够超越工作内容的常见做法,发掘出背后的问题之本质,以及应对措施的真正目标,才可以做到在未来识别其变化,把握其重点,从而改变工作方法可以从容应对。不然的话,工作再多年,也只是把同一个事情做了无数次而已,而这并不是“经验”。 第二部能力的正确认知 资讯过多,让人浮浅:“个人也应主动建立一套吸收资讯的模式与习惯,才不致陷入适得其反的窘境。” —— 现代社会,发达的技术让获取信息变得不再是问题,反而是过量的信息轰炸成为了新的困扰。在这庞杂的信息里面,有有益信息,也有有害信息;有需深入思考理解的信息,也有无需费神阅读的;有的结论则是需要善加判断,从而才能分辨其适用的场景。但问题就在于接受信息的时候,由于种种原因,若没有一套辨识、吸收的模式,则很有可能把这些不同的信息看做是一样重要或是没有差异,就有可能会浪费时间在不必要甚至是错误的信息上。而建立一套自己的思维体系,以及辨识、吸收信息的模式,并不断磨练形成习惯,则有助于去其糟粕取其精华。 知识与常识:“一个刚入行的新人,很可能前两年所学到的都只是该行业的常识。但是,有些人在学到业内的常识之后,却误把常识当知识。”+“一家公司在长年经营之下,积累创造出来的许多独有知识,由于在公司内很容易去的,因此经常让人轻视它的价值,误把知识当常识,不知深度体悟、善加利用,殊为可惜。” —— 如上也就是常犯的错误。那么如何累积知识呢,我认同作者的观点,套用圣吉的话那就是要加入一个优秀的学习型组织,“对一般人而言,个人独立创造知识的难度很高,因此,融入好的文化环境,在集体激荡之下加速汲取知识,并且共同创造知识,成为个人维持竞争力的关键。”同时,作为知识工作者就要格外注意选择好的组织加入,否则就会导致吸收新知的机会减少,也就容易丧失优势。 能力的内涵:“学习能力是个人能力的基础;具有专业知识才能做出正确的选择与判断,避免走错方向;而执行能力强,才能让事物产生结果与价值。” —— 可谓是三驾马车,缺一不可。行家又能动手,那就有效果;不会但能学,敢做,有前途。 “能力养成的五个等级:不会、会、熟、精、通。”+”学习新事物的三种方法:拆解法(top-down);并整法(bottom-up);拆解法与并整法的混合运用。“+”我们在听、读的过程,你的眼睛、耳朵所接受的讯息,其实是跟脑海的资料库做交流的,这样的一个机制,要能变成一个习惯。“+”‘学习’要能够扩大效果,必须要习惯不只是看东西的表象,而是看东西的本质(key)。“+”所以主体应是问题,而并非所学到的知识。倘使陷入学到知识就要去用,但找不到主体,就会变成本末倒置。“ —— 我一直认为学以致用,第一是从成效出发,如果不懂使用,那么学来又有何用,岂不浪费?第二则是,”实践出真知“,没有经过实地验证的知识,只不过是记住了浮浅的表面文字意义,并未领悟其背后的思维。对于任何时候接受的新信息,都需要和大脑里现有的知识体系和逻辑进行比对、判别,从而可以更新老旧的认知、添加新的知识或是更正错误的理解。 ”’系统能力‘是所有能力的根源。“ —— 我举双手双脚赞同!”系统思考就是在面对一项事物时,能先掌握整体,在进入分析组成部件以及其关联性。“

要做软件架构师?那你得知道这些!

说明:本博文最早发布在本人的新浪博客上。 《软件架构师应该知道的97件事》是一本协作方式写出来的书,英文原文免费发布在O’Reilly的维基上,《97 Things Every Software Architect Should Know – The Book》,感觉很不错,说的在理,都是该做的事情。我尤为喜爱的部分摘录如下: 草率提交任务是不负责任的行为(Commit-and-run is a crime.   by Niclas Nilsson) 草率提交任务会破坏正常的工作流程,是不负责任的行为。这是开发人员节省时间的常用伎俩,但最终浪费的是他人的时间,性质恶劣。 沉下心来改善系统的生产效率,缩短流程,避免各行其是,才能缩短开发时间。采取一切可行的措施,例如运用模拟方法、降低依赖性、细致划分系统模块,等等。总之要杜绝一切草率提交任务的念头。 程序设计是一种设计(Programming is an act of design  by Einar Landre) 杰克里夫斯(Jack Reeves)在《什么是软件设计?》这篇文章里提到,在软件工程里,与传统行业的设计文档具有相同地位的只有源代码。软件的生产则是自动化的,由编译器、构建工具和测试代码共同完成。 如果把编写代码看成是设计行为,而不是生产行为,我们就能采用一些已经被证明有效的管理方式……我所指的是敏捷的产品管理方法和精益生产方法,比如SCRUM,它们关注如何为客户实现最大的投资收益。 控制项目规模(Scope is the enemy of success  by Dave

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