TOC系列小说阅读笔记

说明:本博文最早发布于本人的新浪博客

@救与逍遥多年来的持续鼓吹和骚扰(讨论问题时总拿TOC和我说事)下,终于下决心借来他的《目标》,再自己购置余下三本,然后于最近把高德拉特的TOC小说四部曲全部阅读完,小说不错,不过如果想深入切实理解TOC本身,还需要看其他的书才行。小说都有中文版,包括《目标(第3版)(修订本)》,《绝不是靠运气(修订本)》,《关键链(修订本)》,《仍然不足够(修订本)》。今年三月份的《@商学院杂志》上还刊登了一篇《目标》的悦读,《一个物理学家的TOC管理逻辑》。

要继续阅读的话,按照书背后的介绍,系列书的审校者也是高德拉特机构的区域总裁罗镇坤有本《TOC实战篇》。还有高德拉特的几本英文书,《The Theory of Constraints》,《The Race》,《The Haystack Syndrome》。新浪微博上一位TOC从业者@韦端正推荐一下几本TOC的书籍”《Implementing The Theory Of Constraints》; 《Constraint Management Dynamics – Using Constraints Accounting Measurement to Lock in a Process of Ongoing Improvement》;《Measurement Nightmare.pdf》;《Reaching the Goal》,还有两本,一是台湾的TOC专家李荣贵的《限制驅導式現場排程與管理技術》,主要针对生产排程作深入研究;另一本是H.William Dettmer 的《Strategic Navigation》,着重讲战略。把很多种战略方法做了比较。最后深入解释TOC式的战略,其中还特别详细提到孙子兵法。”

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目标

总体来说对这本书的印象包括几个方面。

  1. 颠覆了成本会计:我不懂成本会计,但对书中提及的那些方式却感同身受。计算单位时间的产出,认为空闲状态是对资源的浪费,强调对单一资源的最大利用率。这和之前我所处通信行业研发的现状几乎完全一样,大家开始比拼按人头算的平均开销,数字越小意味着成本越低廉,然后要求人员100%甚至120%运转,摄取最大的剩余价值。高德拉特在书中明确指出这种思想是错误的,它会陷入所有局部最优化,组织最蠢化的困局。但如果讲单位时间劳动力(或者讲,生产资料)的成本开销、收益,这还是有意义的,稻盛和夫的阿米巴也是基于此思路,但他只做“单位时间核算”,从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支即是附加价值,除以总的劳动时间就是“单位时间附加值”。单位成本高,就大批量生产压低;人员空闲率高,就盲目开工。却不顾自己是否需要如此大批量、大数量的产品或在制品。
  2. 系统性或是整体思维:书中的罗哥在钟纳的帮助下,养成了一种系统性或是整体性的思维,思考问题不只看单方面、单个局部,而是从整体来看,以及,回归到整体的目标,例如企业的目标、工厂的目标。解决问题的时候也不是单独找手下某个部门负责人,而是大家一起商量,从工厂整个系统的角度看问题、解决问题。我想它虽然没有明确提及系统思考(System Thinking),但寻找制约因素的过程,其实就是系统思考的过程。
  3. 持续试验的手法验证思路:和钟纳请教的过程中,罗哥他们一直都在微调工厂的生产模式,对整个状态以及其他细节例如环节之间的物料堆积保持高度警惕,发现不对的苗头立即调整,而不是依赖于什么PPT演讲稿、逐层汇报等机制来了解情况。
  4. 和精益有许多共同之处:包括鼓、缓冲、绳子,其实和看板的使用比较类似;收缩存货数量也是在减少浪费;研究依存关系(Dependent Event)和统计波动(Statistical Fluctuations),也就是为了统筹安排帮助系统达到流(Flow)的状态,也即物料到产品的流通过程很顺畅,没有不必要的停顿;在解决问题过程中到设备现场查看情况,不就是Go See么;对制约因素的研究,在我理解中和排队论(Queuing Theory)也有一定的相似性。
  5. 正确的衡量指标:钟纳帮助罗哥把注意力放回到关键的几个指标上,也就是有效产出(Throughput)、存活(Inventory)和营运费用(Operational Expense)。此举和稻盛和夫的单位时间核算表有异曲同工之妙,简化衡量指标,关注重点,避避免分散注意力,并对员工进行培训帮助理解这些指标。

由于这本书是小说体,所以并没有花太多笔墨给TOC理论自身,只是在最后罗哥他们总结经验的时候给出了几行字,也可以算作是一个比较简单的流程吧:

  • 步骤一:找出系统的制约因素。
  • 步骤二:决定如何挖尽制约因素的潜能。
  • 步骤三:其他的一切配合上述决定。
  • 步骤四:给制约因素松绑。
  • 步骤五:警告!假如步骤四打破了原有的制约因素,那么就回到步骤一,千万不要让惰性引发系统的制约因素。

到目前为止我都还认为TOC和精益或者更准确点TPS比较像,可能因为它们主要都是在讲工厂的管理、生产制造的管理吧。依据维基百科上Theory of ConstraintsLean ManufacturingToyota Production System的信息,TPS在1948至1975年之间发展起来,Lean这个词第一次被发明出来是在1988年的一篇文章中,而TOC首次被介绍是在1984年《目标》这本书中。所以从这个角度来看,TOC最开始可能是一定程度上受到了TPS的影响,而20年后,其发展可能有精益的参与或者受到了精益的启发。

绝不是靠运气

按其导读所言,本书不再以生产的问题作为主线,而是集中在产品的营销和分销管理上。正如此,这本书的内容主要是围绕着罗哥升职管理三家工厂之后的故事,他们对工厂的改造初见成效,但是在董事会急着出售的情况下,时间并不够,他必须想出突破性的办法,而和董事会成员的交流也激发了他的思维。多方面信息和思路交错,给了罗哥全新的视角去看待问题,知道了干系人(例如,董事会)的要求,对工厂又很熟悉,又敢于突破“常规”寻找“常识”,找到更好的办法满足干系人自然不在话下。

本文的重点在于五张图表:冲突图(Cloud)、现状图(Current Reality Tree)、未来图(Future Reality Tree)、过渡图(Transition Tree)和条件图(Prerequisite Tree)。图表简单,但使用却并不简单,小说中简化了很多的细节,例如如何找到那些冲突,如何确实的找到现状即所谓的不良效应(Undesirable Effect),如何确定对未来的正确聚焦,如何制定合理且有意义的过渡方案,如何为条件图找到真正的障碍(Obstacle)等等,都是在实际操作中非常容易出问题的地方。而这个特点其实和Scrum有点相似,Scrum告诉你你需要有Product Backlog、Sprint Backlog和Burndown Chart等等,但是也许看起来都很相似的图表,其背后的那些团队或项目的状况却千差万别,这就是具体实施的能力所在。

说TOC的这些图和Scrum的工件有相似之处不是说具体的图的相似,而是说这两个概念以及其用法有相似之处。例如冲突图要描述的就是相互冲突的现实,而至于这个现实是什么、如何描述这个现实,至少小说中并没有交代。Scrum的例如sprint backlog也是如此,告诉你要用来管理sprint中涉及到的任务,但如何分割任务、如何描述、如何分派,都未有提及。从这个角度看,两者是很相似的。当然在这样一个比较抽象的层级去看TOC和Scrum或者其他任何的方法论、框架,都会有同样的感觉,毕竟方法只是个方法、框架甚至人的基本骨骼架构,然后血和肉就因人而异了(来自LV新科)。

冲突图的关键在于它将不同的利益诉求简化为两种不同观念的冲突,并对其进行刨根究底的分析,找到其中的不明晰或是过快下结论的地方,攻击其结论背后的逻辑,找出不合乎逻辑或是常识的地方。

现状图的难点则在于对真实情况的了解,如果管理层人员没有像罗哥他们那样的亲临现场的风范,依赖的是电脑系统或是报表上的数据来做出决断的话,其分析必然会偏到十万八千里之外。而且分析总结的过程也需要慢嚼细咽,太快就容易归纳出错误的因果关系,也就无从解套,更谈不上解决问题。

未来图则是列出所希望的未来,要达到的状态,和现状图相似,也是用推理的方式,不过基本方向是倒推,也即是达到此状态应该依次满足哪些条件。

到这里为止,我觉得TOC更像是一种思路,一种解决问题(Problem Solving)的思维方法,抽象层级等同于精益思想(Lean Thinking)。也许是TOC发源于生产领域,而后被继续扩展到营销、分销管理领域。

关键链

按照导读介绍,这本书主要是“TOC在生产领域为众多企业带来突破性的成绩后,高德拉特博士尝试在项目管理领域中达到同样的突破,挑战‘关键路线’。”而我自己的所得主要在于两点:关键节点会动态变化的关键链,元-天(金钱时间的计算方式)。

故事的主线是商学院的副教授李查德教授在职MBA课程,在他的课程中有几个学员迫切解决自己企业的问题,而他本人也面临着商学院削减开支、停止他的永久职系转入申请,本书主要就是讲内忧外患之下,他的应对过程。在一次课程中,他带领全班总结得出“所有项目都很可能遇上的问题是:(一)成本超出预算;(二)时间超出期限;(三)项目的规模或设计内容被牺牲。”三个问题最终找到答案,就是关键路径这种管理方式的错误,真正应该管理的是关键链。

当马可提出安全时间(Safty Time)的问题时,李查德回应以两者思考的不同之处:项目整体所加进的安全时间,项目中每个步骤加进的安全时间。李查德画出高斯分布图,并提醒大家不确定因素越高,分布图的尾巴越长,而马可的线表明他在预估项目某步骤时并不会选择分布图上中间值,而不是考虑到墨菲定律的存在会选择一个比较多安全时间的位置。除了作者想要表达的意思(我猜的)之外,我想这里可能还有一个潜在的风险,就是在不注意的情况下,可能会把增加的安全时间的百分比当做了提高的预估时间准确率,增加20%的时间,并不意味着成功几率(按预估时间完成的几率)提高了20%的额度。

借费沙之口,作者描述了两个世界爆发的冲突:成本世界(Cost World)和有效产出世界(Throughput World)。但是控制成本及保障有效产出两个必备条件,管理人员不能只满足其一而忽略另一。并直接指出80/20帕累托法则(Pareto Principle)只适用于把每个环(例如一个部门)都分割开来管理的成本世界;但是对于有效产出世界来说,由于系统中的环远超过五个,那么改善其中的20%意味着很大部分的改善对于机构整体是没有帮助的。由此导出最弱的一环决定了全链的强度,所以首先就要找出系统的制约因素也即最弱一环。

其中还提到我们在“Agile Estimating and Planning”的培训中讲过的一点东西,“任何项目都会有很多并行的步骤,当中最大的延误会被转嫁至下一个步骤,但当中任何提前完工却完全起不了作用。”所以在项目中的步骤级别加入的安全时间基本无用,更不要说学生症状(Student Syndrome)的存在会导致安全时间被故意地浪费掉。当然还有多任务(Multi-Tasking)处理对完工时间的巨大影响。

在几个教师的交流中费沙总结出TOC的聚焦五步骤(Five Focusing Steps):找出(Identify)、挖尽(Exploit)、迁就(Subordinate)、松绑(Elevate)、回头(Go Back)。

李查德对安全时间的解决方案是三个缓冲,更有意思的是他们进行缓冲管理的方式,也即是频繁地拿到关键路线上工作人员的最新预估,从而可以迅速应对,这让我直接想到Scrum里面的Daily Scrum,当然两者都非常需要的就是相关人员能如实地反映剩余工作所需的时间。

  1. 项目缓冲(Project Buffer):也即是放在关键路线末端的安全时间。
  2. 接驳缓冲(Feeding Buffer):也即在每条接驳路径与关键路线汇合处插入的时间缓冲。
  3. 资源缓冲(Resource Buffer):为了避免出现关键路线上的步骤准备就绪却欠缺相关资源的情况,所设立的时间缓冲。

马可在他领导的产品开发项目中实施了新方法,主要的改动是:

  • 第一,说服各部门削减他们的预估完工时间。
    • 这让我想到有些企业实施Scrum时遇到的估算注水的现象,也许原因各异,但都应该要求他们给出实打实的估计,不要添加安全时间以及避免学生症状,然后利用上述三个缓冲来管理整体的安全时间。
  • 第二,消除所有里程碑,换言之,个别步骤不再有目标完工日期(Due Dates);
    • 也许不完全匹配,但也有点像是具体任务(Task)的目标完工日期并不重要,重要的是它完成了,所以Daily Scrum的时候以及一天的工作当中不断交流并实时更新,最重要的关注就是某个项目或是某个特性最终完工与否。
  • 第三,适时报告最新的完工预估时间。
    • 我感觉就是Daily Scrum和Burndown Chart所要求的一部分,也即每天都要更新当前状态以及剩余工作的预估时间,并管理任何可能影响Sprint完工的变化。

最后提到的金钱时间,我感觉相关的思路早有了,不过作者将其简化为金钱乘以时间,而不是现存的一些复杂的换算公式。在我理解中这已经足够,因为它提供了一个统一的标准或内部标准,用于比较多个选择的差异,对资金的占用或是回本期的快慢。

仍然不足够

相比其他三本小说,我觉得《仍然不足够》可谓逊色许多。如果说生产管理、营销和分销管理、项目管理是企业所必需的几个根本性管理范围,那么信息技术应该算是锦上添花之作,也即简化现有操作、处理手工难以应对的数据量、加快现有流程等等,主要是辅助作用。

书中霸软公司软件设计思路的变化、营销方案的变化都应该说是挖掘真正的用户需求(尤其是考虑到最近微博上总是在讨论“用户知道自己的需求”、“用户不知道自己真正的需求”的情况),并修改自己的软件设计已应对。

书中着墨最多的也是如何解决客户公司对于管理或者说TOC方式的理解,并接受沿用此思路设计的ERP软件。而对于信息技术或“TOC的信息技术”却没多少描写,我感觉更像是高德拉特在潜移默化的影响市场(现实世界的市场,非书中故事里的市场)去接受一个ERP系统应该具备的某些特性,当然需要是TOC兼容的,例如“其他公司已经开始发售关键链(Critical Chain)软件了”。

而最后皮亚高公司柯雷所提出的一些建议也存在相似的概念。例如整合供应链,一定程度上强调共荣共耻,这和丰田的做法有共同之处。提议霸软承包所有与电脑有关的后勤配套,皮亚高只要最后的成绩及信息,也像是从产品型企业向解决方案型(Solutioning)企业的转变,也算是当下热门的方向。

总结

感觉《目标》和《关键链》看得最爽,《仍然不足够》更像是一本广告型书籍。要深入了解TOC约束法本身我想至少也要再读读高德拉特专门描述TOC的著作吧,不能只限于小说,当然,能实际看看人家的实施实况自然是更好。TOC本身是个好方法或者方法集,其中有些细节部分的思考都能找到一些相似物,也不清楚各自的来龙去脉到底谁先谁后,所以也不确定TOC的东西到底算不算原创,但TOC作为一个整体(读完四本小说后的感觉)绝对是很不错的,值得了解和尝试!

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【2011年5月10日】感谢新浪微博网友LV新科给出的意见和建议,我针对本文不严谨的地方进行了一些修正。

【2011年5月19日】感谢新浪微博网友救与逍遥的提醒,把他这个介绍人加入了博文中。

【2014年2月16日】《醒悟》的读后感:也许是已经看过他四本小说,感觉书中的解决方案没有啥特别的地方,可能在零售行业实战的人会更加感同身受吧,连锁经营的思想现在来看也不是什么新颖的概念,看英文版http://www.amazon.com/Isnt-Obvious-Eliyahu-M-Goldratt/dp/0884271927的信息是2009年出版。5本小说都已看完,想要对TOC有更深入理解,恐怕只能去读他的《Theory Of Contraints》了,www.amazon.com/Theory-Constraints-Eliyahu-M-Goldratt/dp/0884271668,已经买了英文版,等着看了,呵呵

【2014年2月16日】《抉择》的读后感:道理蛮简单:“我懂”的想法害人,要永怀谦逊之心;辩证思考,不应过快定论;扭转零和博弈,寻求双赢方案。这本书的文笔看得我很纠结,阅读时思维流动性很差,可能是不习惯这种对话方式吧。“不同现象都有同一深层的‘因’”感觉颇像是我D的“抓住主要矛盾”,厉害啊!

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Xu Yi is a professional Agile & Lean Coach, check out more at http://kaverjody.com/about/.

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