Category: Reading

Reading on books, articles, blogs, etc.

又一本无趣的书《30年后,你拿什么养活自己》

上周在公司的员工俱乐部借了本书《30年后,你拿什么养活自己》看,被它的表面所欺骗,以为是刘彦斌的书,结果后来才发现是他对剑而已。不过从我读完的感受来看,哎,也一样是被骗,口水书而已,讲的东西大同小异。 书中的内容其实和多数的理财类书籍都差不多,也就讲那么一些东西,从这个角度没什么好评价的。虚构出一个主人公和围绕着他发生的故事,从而讲解进行理财的必要和方法。它所讲到的社会现象也都是事实,比如说中年危机,期待着早日退休享受生活,对于社会保险制度的不信任,等等。 不过我始终觉得这类书籍最根本的一个问题在于,通常他们都会将理财的希望放在投资回报率上,通过持续投资累计资本,以及坚持长期投资以利用复利来快速增加资本金。当然不同的投资渠道也有不同的投资回报率,当然要加快财富积累的速度自然要提高投资回报率。但问题在于,投资回报率何来? 非常简单地来看,作为一个人来说,既是生产者也是消费者,还是投资者。那么这个生产者利用生产资料生产出商品,获得劳动报酬;投资者利用生产者的产物出售牟利,支付劳动报酬,获得经营利润;消费者支付费用获得商品。用数字做个简单的运算吧,生产者利用价值20元的资源生产出产品,投资者以100元出售此商品,支付给生产者60元的劳动报酬后获取20元的利润。也即我们可以看到,劳动者/消费者的收益为-40元,投资者收益为40元,(包括自然界的应获收益20元,假设其所有人为投资者,例如其受控的政权)。由于所有与人相关的支出、收入都在人间界的循环中被抵消,剩余的唯一变化也即是自然资源从自然界转移至人间界过程中创造出的价值(以人间界的财富标准衡量)。 在这样的情况下,任何的扩大投资回报率的行为最终都会体现在,对另一方的剥削,或者是对自然资源的进一步压榨。假设投资者希望提高10%的投资回报率,所以其将商品售价提高为110元,那么其得到50元利润。劳动者/消费者的收益为-50。也即劳动者/消费者的投资回报率下降,于是其追逐更高收入,提出将其劳动回报提高至70元,以抵消物价上涨的影响,由此双方收益比回到40元和-40元,依然是平衡的。但各自的投资回报率均有下降,因为基数变大了。将此循环继续下去的话,就会变成资本泡沫,也即数字的不断增大,而双方受益依然保持某种程度的平衡。回过头来看收益回报中的人间界、自然界对比,可以看到20/20、30/20、200/20、xxx/20等,也即是在总量不变的自然资源上通过抬高价格来构造虚假繁荣。 另一种方法则是增加对自然界的剥削,利用更低廉的成本获得更多的自然资源,增加自身的利润。由于自然界在人类利益链条中的缺席,其只能承受被不断剥削的命运,当然最后其收回其应得回报的方式既是极端的自然灾害。但在其成本短期不可见的情况下,我们可以看到投资者收益变作50元(20/30),由于售价保持不变,劳动者/消费者收益为-40元,投资者提高了自己的投资回报率,倒霉的是自然界。 片面地追求提高自身投资回报率的行为只会导致更严重的资产泡沫和自然界报复,一个和谐发展的人间界应该是和自然界融合的。类似于阿凡达的世界,人类、自然融合一体,共同进步,而后更大范围,则是与宇宙的共同进步。提高自然资源在人间界、自然界的运转效率和运转效果以提高生活水准(而非是财富水平),财富水平从人间界单方面出发去判断,没有估计自然界的损失,而生活水平的说法则适用于人间界以及自然界的生物(也包括非生物?)。 而我反感此类书的原因也在如此,它让整个人间界向着不和谐的方向前进,此类书的影响力越大,其前进的速度越快,自然界受损或泡沫增长的速度也越快。管理学界、政治界以及其他很多组织都在宣扬可持续发展,可我们更应该宣扬的是否应该是人类与自然的协同发展,可持续的发展和进步?

“是什么赶走了高潜质人才” —— 哈佛商业评论7月刊

用完早餐决定去酒店的商务中心晃荡一把,之前走过路过看见里面有好多好多的书,想进去翻阅一下。进去后才发现这些书都是用来出售的,还好可以商务中心翻阅,看了本《IT经理世界》还有《IT时代周刊》,没有什么特别大的收获。看到这本7月刊的《哈佛商业评论》,发现有篇文章还不错,“是什么赶走了高潜质人才”,在它的网上也有一部分的概要介绍。 作者是琼 " 马丁(Jean Martin)康拉德 " 施密特(Conrad Schmidt),他们开展了一项有关领导力发展的研究,发现,企业高潜质人才在内部变动工作后,近40%都不成功。从这些调查中,作者发现了一个普遍的事实:大多数管理团队在努力培养下一代领导人时,都犯有严重错误。 错误1:认为高潜质人才高度敬业:20%的员工“高度不敬业”,从2007年上半年的8%增加到了2009年的这一比例。 错误2:把当前高绩效等同于日后潜质:70%的高绩效者缺乏在未来岗位上去的成功所需的关键素质。新星人才应该具备的素质包括,(1)能力,即拥有智力、技术和情感技能;(2)敬业度,员工自身感到的对企业及其使命的关联度和投入度;(3)志向,指员工的认可、晋升和未来回报的愿望,以及员工自己的期望与企业对其期望的契合。 错误3:将管理新星人才的责任下放:往往会出现这样的情况,人才选拔只看眼前的业绩;业务部门对人才提出的要求比较窄,而且更多注重当前所需技能,而不是着眼于未来,因此人才获得的发展机会比较少。另外一线经理还可能“囤积”人才,把人才搜罗到自己手下,并严加保护,不肯在公司范围内分享。 错误4:过多地呵护新星人才:只有在真实的压力环境下,领导者才能真正成长起来。 错误5:指望明星员工与企业“共度时艰”:最基本的一点是“员工所得应该与贡献大小相一致”。如果你搞平均主义,就等于没有尽力去支持和留住那些对你最重要的人。 错误6:没有把明星员工与企业战略联系起来:事实上,我们的研究表明,高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度,乃是支持他们敬业度的最有利的因素之一。 总而言之,企业高层需要强化这样一个信息:“高潜质人才”的称号主要不是对其过往业绩的肯定,而主要是对其未来贡献的评估。企业的人才管理计划不应只是庆贺今天出色的成绩,还必须对新星人才提出挑战,并加以培养。某科技企业的人力资源主管对我们说:“这些人将开发新业务,找到降低成本的新办法,建立更好的客户关系,并推动创新,可以说,我们公司的未来就掌握在他们手中。“ 研究中作者发现了识别和管理新星人才的一些最佳实践,在人才培养计划中需要注意如下10个关键点: 明确检验备选人才在三方面的素质:能力、敬业度、志向。 在选拔培养对象时,更多地强调未来所需的能力(由企业增长计划来决定),而不是根据一些当前的业绩表现。 将高潜质员工视为企业增长的稀缺性资产,并从企业层面管理他们的数量和质量。 忘记老一套的职能或业务部门轮岗做法,把年轻领导安排到高强度的岗位上,并为他们制定明确的挑战性发展目标。 找出企业内部风险最大、最具挑战性的岗位,把新星人才直接安排到这些岗位上。 制定个人发展计划,把个人目标与企业的增长计划,而不是一般能力模型联系起来。 每年对优秀人才做出评估,看他们在能力、敬业度和志向方面有所进步。 给予明星员工显著的差异化薪酬和认可。 培训项目经理与高潜质员工之间定期进行开诚布公的交流,以了解明星员工的成长情况和满意度水平。 不是向成长中的新星人才泛泛地传达公司的战略,而是提供个性化的战略信息,强调他们的个人发展如何与公司的增长计划保持一致。 此文看得我是非常地赞同,感通身受。我不敢妄言说自己一定就是高潜质人才,但如果我都有这样的感觉,那么和我一样或是比我更厉害的高潜质人才理应也有类似的感受。 曾经对自己的状况不满,因为觉得老板只重视着短期的效果,却不愿意去考虑长久的成就。更多地关注在救火队员,对我所提出的许多防范于未然的根本性改良措施却无动于衷,而我则感到英雄无用武之地,因为我本应有着更高的绩效,却全因为在此地所能表现的绩效有着隐形的天花板,而无法在能力和绩效方面与其他员工区别开来,这也是当时我萌生去意的主要原因之一。 而且,我其实很希望能够担纲重要、有风险的事务,没有这样的机会,就无法去印证自己心中的一些想法,也无法获得第一手的经验和教训。在平庸的、千篇一律的工作中,并不能体现我的创造力、控制力。例如在温室的环境里,人们的策略和在真实竞争中必然不同,人们会更趋向于高风险的做法,在人为创造或有人为保护的环境中,高风险会被平衡,并给予一定的收获,而那些更小心谨慎地平衡风险和收益的高手则不容易显现出来。而受保护的环境也意味着影响力和权力的天花板,被限制住的人才只会变得唯唯诺诺,缺乏更高层次的思维能力和行动能力,容易陷入局部优化的误区。 薪酬就不讲了,如果企业、上级无力认识清楚新星人才的能力,也就无法给予他们所应得的有差异化的薪酬。我感觉很多时候没有差异化并非是因为上级或者企业不愿意给,而是他们受限于自己的视野,无法理解这些明星员工的能力究竟比其他人强在哪里,自然也无法把握所应该体现的差异化。原因则是文中所提到的,素质包括三方面,忘记志向,只比较能力(片面的度量)、敬业度,当然无法体现出不同。 而且,优秀人才在乎的是在此处究竟能否发挥所长,实现自我。企业的战略则是企业作为一个个体,对自身未来发展的定位,当然也就定位了达到目标所需要的能力。如果战略不清晰,优秀人才会觉得困惑:”这是否是我要待的船?“

“Agile Coaching” Reading Accomplished

Finished reading the book “Agile Coaching” by Rachel Davies and Liz Sedley, it’s just as described : “This book provides you with deeper knowledge of how agile practices work and how to inspire your team to improve. Discover how to

《引爆点》阅读心得体会

最近几天一直在阅读《引爆点》这本书,原书名"Tipping Point",作者是马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell),书中对他的简介: “一个有着牙买加血统的美国人,《纽约客》的怪才,被《快公司》杂志誉为“21世纪的彼得·德鲁克”,被《时代》杂志评为全球最有影响力的100位人物之一。他的作品《引爆点》、《决断2秒间》以及新作《异类》都创造了书市神话。” 《异类》我已经看过,挺不错的。以前译言上有翻译的中文版本,现在貌似已经找不到了,估计和版权有关吧。《引爆点》此书可以在当当上搜索到,也可以在豆瓣上看得到相关的评价。 首先摘录书中的一些要点: 无论是暇步士的时尚潮,还是病毒的流行潮,都是流行三法则——个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则作用的结果。 个别人物法则:联系员、内行和推销员 一个小马童为什么能够引爆美国历史上最重要的一场战争——美国独立战争?因为他是一个同时具备内行、联系员、推销员天赋的男子。 附着力因素法则:《芝麻街》、《蓝狗线索》和教育“病毒” 要想把电视节目的教育意义和广告的价值传染给没有看到节目的人,就必须在观众身上产生过目不忘的附着力。 环境威力法 戈茨案和纽约犯罪潮:整治地铁乱涂乱画的现象平息了纽约地铁里的犯罪潮,这是因为犯罪人群对环境透露的细微暗示极度敏感。我们的社会总存在这样一些不起眼的信息点,但这些点是群体效应的引爆点。 150,一个神奇的数字:要发起大规模的流行潮,首先要发起许多小规模的流行潮。无聊是畅销书的朗诵会,还是企业生产的基本单位,发起小规模流行的团队最有效的人数不得超过150人。 个案分析: 流言、运动鞋和转变力量:“云中漫步”这个品牌的推广得益于兰姆西斯前卫的广告设计。他们在掀起流行潮中既做革新者又做信息传播的中间人,他们修改、渲染和吸纳年轻人文化中的前卫思想,使之为大多数人接受。 自杀和吸烟流行潮:青少年自杀与吸烟的传染途径惊人的相似,只有知道了引爆这些不良现象的因素,才能找到有效对抗这两者的方法。 结论:要发起流行,就得把资源集中在引爆点上,换个角度看待这个似乎雷打不动、无法改变的世界。只要找对了一个点,轻轻一触,这个世界必然能够动起来。 我记得以前看过一部武打片,好像是李连杰演的,他所擅长的功夫是先半握拳,用凸起的指关节击打对手,就像是一个点一样,随后握拳跟进猛击,颇有点撬动引爆点,而后追进的意味。能够选着并击中正确的击打点应该算是需要有内行的眼光吧,而后跟进拳击则要求有一定的附着力,诶,貌似有点瞎扯。。 记得很久以前看军事节目还是军事杂志,有种武器是类似于子母弹的。通过某种专业的定位系统追踪并和目标联系起来,而后由母弹运送,快要接触到目标前,子母弹分离,而后藏匿其内的散弹形成大范围的覆盖,附着于被击打目标周围,造成破坏。 不过我觉得最重要的还是让我联想到当下的敏捷转变。把敏捷转变看做是促进敏捷软件开发方式的流行,那么整个过程我们所需要的也就是这些人“内行、联系员、推销员”,以及敏捷本身的附着力,还有打造出的环境威力。 首先要有敏捷开发相关的内行人士,他们的话语更有权威性和说服力,听到的人也更愿意相信他们的意见; 而后也会有很多感兴趣的人,他们能够去尝鲜,能够搭建吃螃蟹者和观望着、隔岸观火者之间的桥梁,为后期的说服创造了可能; 当然还要有推销员,他们再不断地重复着推广推销敏捷软件开发,真心地喜欢它,而且在实践。 至于敏捷本身的附着力,我想则来源于任何已开展的敏捷转变的效果、口碑,如果一个事物已被证明确实有功效,而且应用广泛,那么得到更多人的青睐也很正常。但如果操之过急,败坏了口碑,被误会了敏捷转变失败的原因在于敏捷自身的话,也就无法实现其附着力。 最后的环境,则需要更多的人、更高层的人来共同创建,从而产生环境的压力、推力,铺平敏捷转变的康庄大道。当周围的人都在言必谈敏捷,行必学敏捷的时候,你不搞搞敏捷还真觉得不好意思,而且连弄虚作假都觉得很过意不去。 敏捷的转变同样不能拔苗助长,书中的很多事例也说明,不管你心中有多么地想赶紧让自己的书、音乐、工作方式等流行起来,人们被感染并真心投入的速度总是有规律的。从一开始的若干人、一群人、一大群人慢慢扩展开来,只要找对了人群,影响扩散到一定程度时,口口相传的力量便会带来不可估量的变化。如果在产品线、业务线开展敏捷转变的过程中操之过急,没有足够的内行给大家建议、反馈、各种意见,那么人们会抱怨敏捷不好用甚至会坏事;要是没有那些关键的联系员,人们不会知道在其他的角落里也有人和他们一样奋斗着同样的事业;如果没有足够的热心人士,那么推行会遇到极大阻力,人们只会迫于上级淫威阿谀奉承,走走形式,不会去分享自己的成功经验。盲目的快速推行会在所有人心中产生一个大大的疑问“这东西到底有没有用”,可想而知其附着力必然有限,由于人们的不信任,套用墨菲法则“任何有可能出错的事必会出错”,对敏捷吃怀疑态度的人去执行敏捷转移必然会眼见敏捷转移的失败,附着力的丧失指日可待。至于环境威力,若无法构建积极向上学习敏捷、实践敏捷的氛围,人们很容易嗅到其中的不言之谜“装装样子即可”而后身体力行。 我想我们的方法有可取之处,首先要进行敏捷知识的普及,带来新的思维,触动思考,并从其中找到那些愿意尝新的人,以及影响面广的人。作为协助敏捷转变的组织,我们自然是作为内行角色出现或者推销员,但更为被协助组织所信赖的内行可能是外部的、中立的敏捷专家,内部的更好。而后发起各种实践社区,广招能人志士,创造足以影响人们思维发生改变的环境。并手把手协助他们一点一点的取得成绩,获得信心,从而坚定要继续走下去的意志。至此,我们便可放手旁观其发展。 但所有的这一切,都需要人与人的切身接触,面对面的沟通,影响力万万不是依靠着幻灯片的演讲、电话会议、上层一纸命令所得来的,其实这何尝不是印证了敏捷的价值观和原则呢? Individuals and interactions over processes and tools The most efficient and

2 Articles regarding Change / Transformation from McKindsey Quarterly

Just read 2 articles, felt it explained something (and I agree with that), watch company’s change / transformation from its angle would be interesting. You can access the whole article with a free subscription. Some parts as extracted below :

《团队协作的五大障碍》读后

比较流行的故事型小书,讲了些浅显的道理 以一家公司有问题的管理团队为主角 揭示出团队协作中可能出现的五种机能障碍: 无视结果、逃避责任、欠缺投入、 惧怕冲突以及缺乏信任     博库的网站上有此书的介绍,还有试读章节:http://www.bookuu.com/kgsm/ts/2010/01/15/1667241.shtml 新浪读书频道的试读:http://vip.book.sina.com.cn/book/catalog.php?book=121225 网易读书书库的试读:http://data.book.163.com/book/home/009200030004/0000JPQd.html   这本书所讲知识的重要性在于,的的确确很多运转不畅的团队,都可以使用其模型去审视。即使这里还有许许多多的其他模型,但从问题的角度出发,也许是它独到的地方(读书有限,可能有别的书早已讲到过)。整本书4/5的部分都用来讲故事,但在我看来丝毫不影响它末章的重要性,即使篇幅上它不到全书的1/5。 它提到了五大障碍形成的模式,以及相互之间的连锁反应,这种反应加重了它的危险性,因为任何一项发生,都会导致其他障碍。 团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉,承认自己的缺点和弱项,导致无法建立相互信任的基础。 无法建立相互信任的危害极大,因为它成为第二大障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋,取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。 缺乏必要的争论之所以成为不利的问题,是因为它导致第三大障碍的发生:欠缺投入。团队成员如果不能切实投入,在热烈、公开的辩论中表达自己的意见,即使他们似乎在会议上达成一致,也很少能够真正统一意见,做出决策。 因为投入不够并不能达成共识,团队成员就会逃避责任,这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致,所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候,也会犹豫不决而不去予以指出。 如果团队成员不能互相负责、督促他人,第五大障碍就有了可以滋生的土壤。但团队成员把他们的个人需要(如个人利益、职业钱途或能力认可)甚或他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上的时候,就导致了无视结果。 当然,不会只指出问题,不讲解解题方法,书中也有针对各种障碍提出一些思路,还对领导者提出了建议,指明解决问题过程中的注意事项。 解决缺乏信任障碍,可以用如下一些方法:个人背景介绍,成员工作效率讨论,个性及行为特点测试,360度意见反馈,集体外出实践。 解决惧怕冲突障碍,可通过如下方式鼓励和促进积极的争论:挖掘争论话题,实时提醒其他方式(如Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)。 解决欠缺投入障碍,要明晰其两个最重要的原因,追求绝对一致以及追求绝对把握,所以可以通过实施一系列步骤来阐明观点、达成共识,克服追求绝对一致和绝对把握的倾向:统一口径,确定最终期限,意外和不利情况的分析,低风险激进法。 解决逃避责任障碍,关键是运用几个简单有效的管理方式:公布工作目标和标准,定期进行成果简要回顾,团队嘉奖。 解决无视结果障碍,要确保成员们把重点放在集体成绩上,通过明确规定集体工作成绩的方式,奖励为集体成就贡献力量的成员:公布工作目标,基于集体成就的奖励。

《我是一只IT小小鸟》读后

最近利用出差的机会看完了这本书,还可以吧,看到这么多人奋斗的故事,还是同行,挺好的,终于有人来写普通IT人的故事。只是不确定如果我目前还是个大学生的话,看这本书会有什么不同的感受。豆瓣上的链接:http://www.douban.com/subject/4006425/。 回想自己,一直觉得自己也蛮幸运的,可总想着肯定哪里有什么不对劲,我一定是也有哪些地方付出过什么努力,或者走过什么弯路,不然老天爷没必要对我这么慷慨吧?何况,我自己的情况和书中所讲基本都不同,他们大多都专心致志于编程或是某方面学识,而我在大学里如果有那么专心投入的话,估计也就只有足球和电脑游戏了。。毕业后就直接投身于测试工作,我并没有在某种语言编程方面专精下去,而是对于比较虚、比较“高”层次的东西更感兴趣,比如系统为何这么设计、开发测试为什么就很难合作,等等问题。 我想本书如果有一点不足的话,就是只关注了编程方面的IT小小鸟,而有些忽视了软件开发中所需要的其他部分。如今企业里面临着测试思维欠缺,此书的流行希望不会进一步培养如此的倾向。软件开发,需要有钻研某部分技术,也需要在编程上精益求精,但同样,如今的大型软件开发动辄数十人计,除开编程还有着测试、过程管理、项目管理、人员管理等等各方各面的知识,这些都需要人才。不否认如今企业也欠缺很多具有精湛编程技艺的工程师,但软件企业的腾飞需要有各方面的高手。 还好当今浮躁的计算机行业,在浮躁的大环境下难以专心,此书若是能鼓舞到这些未来的从业者,这些迷茫中的大学生们,绝对是一件可以歌功颂德的事。 顺带着讲讲自己的故事,小学时我可以是一打一的好学生,每天按时上学,按时放学回家,到家的第一件事就是做作业,作业做好才和妈妈请求去看电视。初中开始迷上足球和电脑游戏,开始上课不听课,翘课踢足球玩游戏,庆幸的是我还算考试型选手,成绩不错,继续留在咱们的重点高中里。高中延续着足球+电脑游戏的消遣,只是更加变本加厉,成绩可谓糟糕,总是在~50/70左右徘徊。更庆幸的是,妈妈的唠叨终于在最后一个月奏效,而我高考还不错,完全吻合老师的估计,诊断考试分数+50就是我高考分数。。。没有考上准备冲一冲的电子科大,去了普通本科第一志愿的杭电,本以为超过重点线的分数过去应该算好学生,没想到这个学校里满是什么北大清华复旦落榜的学生,刚进学校就自卑了一把。 可惜我的脸皮厚得出奇,辅导员很给面子,基于我之前中学体育课代表的经历,他让我担任班级的体育委员,当班委的感觉很不错,加上和当时班长、团支书关系极好,大家成天混在一块学习、玩耍,算得上是大学里过得最舒服的一个学期了。而足球方面呢,没想到这里的足球水平实在够呛,新生杯不过是小菜一碟,在1/4决赛中把后来的校队队长放得一点脾气没有,加上足协部长的观战,半年后顺利进入校队。电脑就更爽了,携6年电脑游戏的丰富经验,我实在是高出那些电玩高手一大截,一群听都没听说过星际争霸的家伙,我可以一挑七,只要堵路口码光炮就可以,而我们后来的那个星际高手更是拜我为师,极大地满足了我的虚荣心。 也就是这么些边边角角的东西,让我丝毫没有意识到大学里终究还是学业重要,纵然班务、电脑、足球带给我许多的满足感,却也让我无暇钻研学业,更多的只是应付考试,甚至都没有把握机会谈上一次黄昏恋。如果现在要再读一次大学,我一定不会再像过去那样荒废学业。没有中途挂科到降级,能够最终顺利毕业,一切都得算上运气。甚至第一份工作也可算运气,在图书馆搞来一本傻瓜丛书的《完美简历》,把所有东西紧巴巴地凑到一张A4纸上,就牛皮哄哄地投了出去。没参加过招聘会,只是在携程上投了几份简历,收到唯一一家公司的积极回应,而后去面试,我十分担心的技术面试几乎没有,英文笔试+HR的英文面试,其他人经历了的项目经理面试我没有,可能是项目经理比较忙吧,也算成全了我,逃过了技术劫。而后和杭州分公司副总的面谈很开心,台湾中年人的思维和我挺像,对我的足球队长、班干部、足协干部的经历非常感兴趣,好像也很满意。而后老总的面试就更多是个过场了,台湾老人家不过就是过来闲聊几句而已。 外包公司的特点就是不停地准备,却不一定有开始干的机会。于是我们成天的学习这个,学习那个。终于有个真正的项目机会,是调整一个ERP系统的报表格式,这是一份测试方面的活,之前都是几位女同事在做,男人似乎都觉得太琐碎,没想到我居然干下来了,而且还和这几位前辈学到了很多。幸运的是,我所在开发部的老大是个好经理,干活厉害,带手下也很有一套,大家很齐心,他也很为手下争取利益。当时的我在一群硕士学历的高手或是几年工作经验的老油子中显得很内向,是老大的耐心让我可以有一个比较轻松的氛围成长。 而后机缘巧合,被派往诺基亚的外包项目,同样还是做测试,我的tutor也挺好的,不管我怎么烦都挺给面子的。team leader和我们诺基亚外包部的负责人对我都很好,不断地有技术上的成长,也有得到实质收入的增长,那种不断努力不断有正向反馈的感觉真的很好,让人有很充足的信心可以不断提高自己,可能就是从那时起我开始相信持续改善(continuous improvement)的吧。 又得庆幸当时杭州site开始尝试测试自动化,我就报名加入这个全新的小组,一切都只是想要表现自己的积极上进,以及确实是觉得能够自动化地做事情,很是不可思议啊,虽然当时自己连测试到底是干嘛怎么做的都不清楚。。。可能是性格上与生俱来的钻牛角尖和挑刺,结合到测试这个活动,组合得不错,我的表现很不错,而且有什么觉得不合逻辑的我声音都挺大,渐渐地很多人都知道了我的存在。随后组织机构调整,成立了一个专门的linux平台部门,team leader问团队里的成员们有没有人想过去,其他人似乎兴致不高,我就自告奋勇冲过去了。可能是大学里的linux系统选修课挂得很惨,又觉得怎么这个系统有这么强大的命令行,很是好奇,好奇心可谓是我人生中作出选择很重要的一个决定性因素。哦,还有一点,这个部门的老大是我非常喜欢的一个主管,刚过来的时候有新员工培训,听了他一堂课我就喜欢上他的风格了,所以加入linux部门,也还有那么点追随明主的味道。 linux部门的成立颇有点为未来做准备的意味,和当时的一个新项目有关,后来招募的人手全都加入了项目。这个项目用的是当时我从来没听说过的Scrum方式进行开发,一种敏捷软件开发方式。项目经理在第二个sprint的时候认为他们需要专业测试人员,不知道怎么找到了我(当时很开心,觉得自己声名在外)问我是否要加入,我在网上随便搜索了一下,感觉好像是个很酷的东西,于是第二天就答应下来。之前工作中都是生搬硬套质量部门的流程,以及测试的各种模板(测试计划、用例、报告等),但总觉得当时开发部+测试部的沟通模式似乎有点问题,但又不是很清楚,觉得那些文档里有很多不必要的、重复的、过期的、缺失的信息,却不知道如何解决。庆幸的是,在这个项目里,我声音足够大足够闹,有些牵头的感觉总结出一套简化的测试管理流程,和我的部门老板一道搞出了简化的研发流程。 项目后期功能增多,人手也不断增加,人多了,项目的运行方式也不同了,可惜由于种种原因项目没有进行到最后,在portfolio级别被放弃开发。而后我们一干人等转入到新的一个产品开发中,沿用的仍然是Scrum方式,而此时我也得以实践自己的计划,继team member之后,可以担当scrum master的角色。这是一个非主管、经理类的角色,更像是一个服务型领导、导师、教练式的人物,其服务对象仍然是团队,相当酷的工作。同期我也还在担任测试自动化方面专家的角色,以及后来测试自动化教练的角色,除了scrum自身以外的很多实践上都有涉猎,pair work、continuous integration等都有很丰富经验。 运气更好的是,在我自己都没有信心的时候,敏捷专家Bas Vodde鼓励我去尝试公司内部开放的一个职位,也即是我现在担任的敏捷开发顾问工作,并且应聘成功。 一直以来我都觉得自己运气太好,不晓得和性格有没有关系。总之我喜欢有一个远大的梦想,而后设定一个短期的目标,只要这个目标有朝着梦想前进即可,不用再问那么多的细节。我信奉的是,当前路是未知的时候,我们很明显是无知的,又如何可以判断我们选择的道路是正确还是错误,只要它朝着梦想前进,即可。而后,朝着获取阶段性成果的方向努力,并不断地根据现实情况调整方向,即可。引领我判断方向的一个重大原则可能就是“新奇”吧,哈哈~

《软件开发沉思录:ThoughtWorks文集》读后感

不知道我会不会是唯一一个对这本书持不满态度的读者,但我知道我会怎么想就怎么说。 首先从书名来看,应该是“沉思”的内容,应该是“思想领袖”的经验心得,但我看着却觉得很别扭,有几篇文章并没有达到启发思想的高度,更像是总结经验。有些文章推崇的方式并不够敏捷,例如迭代经理;更有一些文章颇有点互相冲突,第12章的“一键发布”里面认为测试分为单元测试和接受性测试,而随后的第13章“企业Web应用中的敏捷测试和瀑布测试”则将测试分类划分得和瀑布模型一样细致入微;而既然是思想级别的文章,就不应该将目光仅仅盯在自己的产品,如今的持续集成世界里已经有很多的开源软件可以使用,由于ThoughtWorks转向专注商业产品Cruise,其开源的CruiseControl已经是鸡肋,文章中却只字不提例如Hudson之类的其他工具,似乎缺少一点思想级别的气度。 其次,不过得怪我自己的能力有限。第3章的Ruby我看不明白,主要没有用Ruby编程过;第4章的“语言的盛景”,我搞不懂为啥Python没能被收录进文章中讨论;第5章的“多语言开发”还算可以,能够理解到它的思想,也即是因材施教,根据不同的应用场景选择更合适的工具,不过不太明白这些语言的具体函数、语法,总觉得离领悟其精髓差那么一两步;第6章“对象健身操”,也包括其他有详细讲到编程语言的章节都一样,有些术语,作为测试背景的家伙,直接看那些翻译过来的中文词汇,真的是不得其解,或许换成英文我还能多少领会个大概;第7章的“迭代经理”,我觉得真是啼笑皆非,怎么会有这么个不敏捷不瀑布的不上不下的角色,一部分的职责和Scrum里的Scrum Master相似,一部分职责和传统的Project Manager相似,估摸着应该是更适合外包业务形态的一个角色吧;第8章“项目生命体征”其实还是不错的,强调着要清晰地了解自己项目当下的情况,在有危险的时刻及时采取补救措施,只不过,在敏捷的世界里,到底还有没有“项目”啊?第9章“消费者驱动契约:服务演化模式”对我来说简直就是天书,看了一部分我就放弃了不准备继续阅读,不过这是因为我自己没有相关的经验,也不理解SOA这个东东。 个人比较喜欢第3、5、11章,觉得第2、8、12章本可以做得更好。 “第三章 一个巢穴,二十种Ruby DSL” —— Martin Fowler Martin利用一个具体的例子给出多种多样的Ruby DSL实现,让人可以直观地比较各种方法的不同之处,以展示给读者“Dave Thomas在他的博客中提及‘代码拆招’(code katas)”的概念。由于我对Ruby有限的了解、理解能力,无法从这篇文章中领悟它的精髓,但却是可以感觉到大师的风范,另一个深刻印象就是Ruby真的是可以写出很简洁很优雅的代码,很是佩服。 “第五章 多语言开发” —— Neal Ford 部分的因为我的测试背景,我对任何一种语言都没有偏好,所以每当看到那些在论坛上为了某种语言争得面红耳赤的同学们,都觉得有些不理解。在我看来,语言不过是一种武器,而武器自身有它的发展和进化。如果武器不好使,那么就换一种,你觉得不好用,不意味着别人就不好用,没有必要把它踩在脚底下践踏。Neal的文章其核心思想也大致如此,在Java平台可以使用不限于Java语言的多种语言编程,也就可以摆脱Java语言的束缚,在一些场景下选择更适合的其他语言,从而更快更好更简洁地开发代码,实现需求。例如里面提到的Groovy、JRuby和Jaskell。 “第十一章 重构Ant构建文件” —— Julian Simpson 在以前经历过的一次产品开发里,我们有使用CruiseControl来搭建持续集成系统,和Ant有过接触。恰恰也经历过文中所提到的这些维护问题,尤其是多个版本或是分支在运行的时候,每一次添加一些处理或是代码仓库的信息,都是一次艰苦的旅程。虽然我们也把build.xml放入代码库维护,却从未想过把它当做代码一样的对待。文章中的这些经验可以切切实实地改善Ant文件的可维护性,还分享有些许高端的使用技巧。 个人感到有点点疑惑的就是,Hudson的网页配置界面真的是很好使用,人们还有没有必要去学习Ant的这些使用。至少我用过Hudson之后有这样的感觉,而且我们的大型项目都已经从CruiseControl转向了使用Hudson。

《走出软件作坊》读后感

此书(走出软件作坊(IT人升职必备) – 图书 – 当当网)在网上的名气实在有点响,本没有想法要去看,发现长逛的几个社区里大家的评价都还挺高的,就决定要瞟一眼,也了解了解别人是如何走上CTO之路的,以及他描述的究竟是一条怎样走出软件作坊的道路。 不搜不知道,居然还有个专门的论坛。。“欢迎访问《走出软件作坊》官方论坛” 读完整本书后的感受就是,虽然作者一直在强调自己是三五条枪的软件作坊,搞不起什么CMMI、RUP之类的重型方法,也难以模拟国外流行的敏捷模式,所以要走自己的道路。但其实呢,作者无非是更好的平衡了企业当下的需求,和对CMMI、RUP、敏捷的追求而已,因为他所遵循的道路始终是抓住当下企业面临的最大问题,以规范化、可度量化、责任到人等方式来处理。但此书的局限在于,它并非适合所有行业或是所有的IT从业人,和作者一样处于管理软件行业的从业者可以更直接或是更简单地从书中吸收知识,而其他人则不得不多加思考,领略作者解决问题过程中的思路,才能灵活应对自己所面对的难题,而不是生搬硬套。 @自序 “毕竟我只在企业管理软件开发公司工作过,而且只工作了十年,只服务了两家公司,所以我的见识恐怕难免狭隘,欠缺普遍性。” @1. 组织结构篇 “老板给你的资源,永远小于你干事的资源” “要成为CTO,就必须具备以下四种素质和能力:1. 商业眼光;2. 管理才能;3. 技术眼光;4. 产品结构。” “我的方法都是为了解决实际问题,为了老板赚钱更快、更省成本、更容易,员工更省力,客户更满意,而且每个方法都是在本企业能力和成本范围内能执行落地的解决方案。” # 脚踏实地地解决当下的具体问题,才是可选良策,再大的理想也要从身边小事做起。 “如何创造好的氛围,我讲讲我作为职业经理人管理人的一些心得:1. 抓大放小,搭台让人唱戏;2. 师傅带徒弟;3. 朝九晚五,禁止加班;4. 搞好环境、整好形象;5. 立即奖励,马上兑现。” “以下是我引入好的人才的几个心得:1. 第一当数责任心;2. 人的年龄和工作经验要拉开距离;3. 技术第二,EQ第一;4. 专业发展,流程协作;5. 互相交流,制定下一阶段的目标。” “公司的文化是你在日常细节工作中潜移默化感受到的。” # 大张旗鼓地宣扬某种企业文化,非常有挂羊头卖狗肉的嫌疑。 “依我看,作为中国软件群体最大组成部分的小软件公司,需要的不是UML/RUP/CMM这些重型方法,不是前几年大家关注的小组开发方法,也不是敏捷编程这样的结对方法,我们都无法有这样的资源实现这样的方法。” # 个人觉得这个观点值得商榷。 “研发经理驾驭的四套马车” “每个人都身兼数职,而且都对自身的提高非常有好处,而不是给他身上堆砌毫不关联的工作内容。每一项职责都能互相互补,整体提高他的岗位专业性。”

《自慢 – 从员工到总经理的成长笔记》读后感

《自慢:从员工到总经理的成长笔记(经济低迷期最值得阅读的职业心得)》绝对算得上一本很实在的书,书中讲诉着作者成长过程中总结出的点点滴滴智慧,好多的章节里他也都坦言有许多持有不同意见和观点的人,读者可以有自己的思考去理解他的经验总结。 发现网上已经有很多的读书频道里有这本书的部分章节,如自慢@当当,自慢@CHINAHRD,自慢@HEXUN。购买这本书的话也有很多地方,前面给出的是当当网(¥19.20)的链接,《自慢:从员工到总经理的成长笔记/何飞鹏-图书-卓越亚马逊》(¥19.20),新华书店稍贵一点(¥20.60)。 也有好多人已经看过写好读后感: 自慢:从员工到总经理的成长笔记 读后感,书评 读《自慢—从员工到总经理的成长笔记》 – 小木屋 – 博客园 [管理文库]从兵仔到老板_管理前线_天涯社区 Ich liebe dich: July, 2009 —– 华丽的分割线(不知道为啥用这个词,看别人用用蛮有意思的,抄来放放。。格式为“原文 # 我的评论”) —– 如下是我的读后感,部分内容为直接摘录文中我颇为认同的语句段落: 作者对【自慢】的解释是“形容自己最拿手、最有把握、最专长的事。自己的拿手与在行,是不是比别人要好,其实不知道,但绝对是自己最自信,最有把握的事。当初正是因为这段话就让我有了强烈的意愿要看这本书,不管是工作中还是生活里,我们都有太多太多的事情要做,太多太多的人际关系要考虑,太多太多的他人之期待要去满足,而“我”在何处?自慢,不经意间强调出我们所应该关注的重点,始终在自身,关注自身的成长和提高,才是重心所在。 封二(或者叫扉页?)上的另一段话也颇为经典,“面对职场上的竞争与起落,成功的最关键之处在于态度。”,和当年米卢的名言“态度决定一切”一样,非常强调自身的意愿所在,是否真的具有没有借口的态度,是否真的想要做成某件事情,是否找来一大堆外部的因素作为借口为自己开脱?态度。 【作者侧写】 东西能用就好,人不需要靠物质、头衔来装点门面,你自己有几分实力、自己是什么样的人,方寸之间自有定论,虚假不得。 # 人不得浮夸。 他不介意编辑做错事,却恼怒员工坏习惯不改。 # 犯错乃是能力问题,知错不改则是态度问题。 【Chapter 1 自慢的观念态度】 我成就自慢的第一课是:拥有正确的观念,形成正确的态度。 “Back to Basic”是巧思奇谋的开始。 …… 这几年台湾有两本畅销书,一本是《优秀是教出来的》!这是一位美国老师写来教育小孩子的书,内容是“超基本的五十五条规则”。再看看具体的内容,其实没有任何新意,例如其中第十六条:每天都要做完作业;第三十条:吃完饭,自己的垃圾自己处理。所有的内容都是大家共识、共知的内容。另一本是英国出版的畅销书,名叫《好家教决定未来领袖》(YES,

Top