积累好几期《商学院》没来得及看，碰上新年假期刚好一口气读完。文章中的某些精华部分摘录如下。 “有效管理，要先远离‘误区’”—— 陈春花 组织：组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。 实际生活中，很多个体的不快乐，就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好，而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。 组织中并不是人人地位平等，所谓的“人人平等”，指的是在机会面前人人平等，而人与人的地位一定是不平等的。 组织的内容排序，人并不是第一位的，组织的目标才是。 陈春花以著名的企业案例主角海底捞为例讲道：“……北京特别缺‘服务精神’，因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’，端茶倒水这样服务他人的活儿，被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼……” 陈春花教授的“管理”定义更加简要：管理是通过员工及其他机构内的资源，达到共同目标的工作过程。…… 管理作为一种分配，就应该让一线员工得到并可以使用资源。 管理者身为决策者，就在于让下属明白什么是最重要的。 许多企业的真实状况：老板和员工根本无法对话。 “用‘改善’提升管理效率”—— 今井正明 日本对于管理的认识可以浓缩为一句话:维护和改进标准。这也是管理的两个要件。维护是指维护现有技术，管理以及运营标准的一类活动，改进指的是改进现有标准的活动。 改进分成两个要素，改善与创新。改善与创新的一个重大区别在于，改善不一定需要较大的投入用于实施，但需要付出大量持续的努力进行维护。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大的改变。 改善的作用通常对生产和市场营销明显，创新则对科学和技术的影响作用更大。 “帕金森定律”指出，一个组织在其体系建成之后便开始衰败，因此必须不断努力改进，至少是努力维持好现状。 改善是一个不间断的过程，会涉及到组织内的每一个成员，这就意味着管理等级上的每一个层级都要参与到改善中来。 SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结”模式。 改善是过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。过程导向与结果导向各有利弊。 这个圈也被称为“大野圈(Ohno Circle)”。大野圈是现场主义的象征。 5S：在现场管理中，建立整洁、有序的工作场所的5S法是个很重要的方法，5S分别代表： Seiri-整理 Seitor-整顿 Seisou-清扫 Seiketsu-标准化 Shitsuke-自律或保持。 标准设定后，需要记住的箴言是“今天我们采用的标准是我们工作时最大的阻力。” 大野耐一曾说：“让流动控制流程，而不是管理控制流动。”在生产过程中，流动分成物料的流动和信息的流动。 内部的销售预测是传统企业最大的浪费之处。 一般来说，工作中会存在七大浪费：第一大浪费是缺陷，即共组质量低于客户或下一工序要求的水平；第二大浪费是库存的浪费，即材料或工作多于客户的需要；第三大浪费是加工的浪费，即过度加工；第四大浪费是等待的浪费，即由于材料、机器或信息没有到位时而产生空余时间（所以当等待变得可见时，让员工停止工作比所谓的“保持忙碌”更为重要，因为这种所谓的“繁忙的工作”弊大于利。）；第五大浪费是动作的浪费；第六大浪费是搬运的浪费；第七大浪费是过量生产，即生产量超出客户需求量。 “绩效考核：你的员工会怎么想？”—— Jeff Haden 为什么拿第三比拿第二更高兴?这就涉及到心理学中所谓的“反事实思维”，说白了，就是“要是……就怎样”的思维模式。 这就是说，我们会拿现实和幻想作比较，得出正面或负面的结果。 人力资源专家詹姆斯·阿道尼斯是团队领导管理咨询公司的合伙人，在他看来，“反事实思维”经常出现在企业中的绩效考核上。 “研究显示，绩效评估对于绩效本身毫无意义，”他说，“原因在于这样的评估活动费时费力，当公司上上下下都反感这件事时，就没人会认真去做。其次，就是反事实思维在作怪了。”…