说明：本博文最早发布于本人的新浪博客。
这本《最后期限》并非是迪马可的那本，不过内容也满不错的。
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作者选择六个公司来揭示他们在对待最后期限时的经验教训，都非常的精彩，然后每一章给出自己的总结和建议。故事都非常精彩，相比之下总结就不太够，有些干涩。
第一章特纳建筑：让落基山脉轰鸣
尽管在每一个关键时刻都受到了延误、阻碍和破坏，特纳建筑公司还是按时、按预算完成了全新的野马橄榄球体育场。
- 时间很关键时，与你的对手结成同盟。
- 鼓励你的客户成为完成最后期限的过程中的一部分。变成“我们”，而不是“他们”。
- 从现有状态开始，不要等着“清理桌椅”。
- 在整个最后期限进程中，将所有的决策者或者是他们授权的代表放到一个屋檐下。
- 将命令结构分权化，让离任务最近的那些人做决策。
- 使每个人成为时间表的信徒，谁都不能给人这种印象——最后期限可能会搞砸。
- 要保持高度戒备状态，随时抓住任何机会（因为这样的机会讲来不一定会再出现）。
- 在制定复原时间表之前先搞清楚偏离了时间表的原因。
- 在过程的早期就让政府机构、审查委员会、把关人等等参与进来。
- 在真正需要项目其他合伙人之前就让他们“上车”。
- 为“催促式管理”任命一个相应的保护者。
- 像凯撒那样破釜沉舟，让你的团队明白，除了胜利别无选择。
- 使最后期限成为一个声名远播的项目，因此让参与的每一个从上到下的人，都以此为豪。
- 立即解决冲突，不要留出“冷静期”。
- 在合同中设立一个“分享条款”，当你的团队成员们提前完成最后期限时，分享节省的金钱。
- 让团队成员们预测将来的问题。
- 如果真的是一个“不可能完成的任务”，不要接受，或者提议一个更加现实的时间表。
- 拥抱最后期限！
第二章空中快递：2个小时内的极限游戏
“2001年，空中快递公司将631000多部影片传送到了位于全国各地的电影院，只有100部没有在2个小时内送达。”
- 在忠诚代表你自己的公司的同时，也要成为“另一方”的倡导者。
- 创造一种勇于承担风险的公司文化。
- 让客户参与升级版测试。
- 建设一种最后期限驱动的公司文化。
- 培养一种“绝不容许差错”的心态。
- 在整个过程中发现“可见点”。
- 任命单一权威。
- 为客户提供便利完成最后期限。
- 与你在另外一个公司中的搭档保持紧密联系。
- 保护你的员工不必在重要事项中再找出一个更重要的事项。
- 积极防止一次大成功之后的“松劲”。
- 制定一个并行计划。
- 记住——最后期限能激发你最优的能量。
第三章奥德赛团队：2001火星探测
成功的最后期限管理并不一定非得是“火箭科学”。
- 为了最后期限要勇于牺牲自己的个性。
- 可以一点点地分配余地或者一开始就全部分配完毕，考虑建立一个交换余地的“市场”。
- 使用奖励来激励你的最后期限团队。
- 模仿你搭档的团队来建设团队。
- 将“无拘无束的人”塑造进团队中。
- 要前瞻性地预防团队成员精力耗尽。
- 让团队决定主要问题，来培养其领导能力。
- 让你的最后期限高度透明。
- 鼓励看到全景，不鼓励亚文化。
- 从一个“故障树”开始分析。
- 实施独立审查。
- 创建猛虎团队。
- 记住——慢可能就是快。
第四章联邦调查局：终极最后期限——绑架
探员们紧张地处理一次可以说是“突然死亡”的最后期限。
- 在整个最后期限过程中掌控局面。
- 为你的团队提供完成最后期限所需要的工具。
- 将客户放在首位以减少将来的质疑。
- 保留一个最后期限日志。
- 每次最后期限后作事后总结。
- 将“学到的教训”综合进公司的政策中。
- 创建一个最后期限模板以应对突发最后期限。
- 保持一种从容应对的状态——不管是部门还是个人。
- 保证你的最后期限团队是“招人喜欢的”。
第五章波音：挑战777广告客机竞赛
21世纪的一架飞机和21世纪的一种管理理念。
- 记住要倾听客户的心声。
- 创造条件，鼓励你的员工将他们的问题提出来。
- 及早分享，经常分享。
- 建设性地使用伙伴压力是一种管理工具。
- 及早恐慌。
- 当公共关系与你分享风险时，它可能是在完成最后期限时一个棒极了的伙伴。
- 用一个计划来代替许多的日程表。
- 对过程中的重要里程碑进行庆祝，而不是等到最后那一天。
- 给你的客户提供一个他们无法拒绝的挑战。
- 超越最后期限的短期要求去思考问题。
- 不要让你的客户错过他们自己的最后期限。
第六章康菲石油：风暴过后的关爱周末
作为终极商业最后期限管理工具的志愿者行动。
- 即使是短期的最后期限也需要前期准备。
- 个性和技能在招聘时同样重要。
- 投资全方位的领导力培育。
- 提供高官们的全心支持。
- 与员工们的激情进行合作。
- 结束是管理者的职责。
- 志愿者活动可能是一个终极最后期限管理工具。
