【转】留住爱跳槽的精英

最近看到篇好文章，网上没有电子版，所以花费了差不多一个小时自己打字，放上来供大家分享。希望不要惹上版权麻烦。文章出自2007年12月，编号No.63的《全球商业经典》杂志。

留住爱跳槽的精英

跨国公司发现，便宜而优秀的中国经理人根本没耐心跟公司走很久，而这些人的不断更替，带来的成本浪费高得惊人，为什么他们那么难留？有可能是你开始找的人就错了，也可能是你根本就不了解他们，而最关键的是，你不知道他们到底想要什么……

 

40%的企业面临中高级经历严重短缺！这是2006美国上会联合一项研究得出的结论。而在中国市场，还面临一个更棘手的问题——价值不菲的中层精英不断更迭，给公司带来无休止的噩梦。

在我们访谈了国际第一大人力资讯公司万宝盛华后发现，目前，跨国公司在中国面临的最大难题就是如何留住爱跳槽的中国精英，如何减少他们频繁跳槽带来的巨大损失。万宝盛华在中国的子公司睿智管理公司（Right Management）表示，如今，帮助500强公司客户留用高价值员工，已经升格成为他们的主要工作之一。

睿智发现，类似难题屡见不鲜，某跨国公司制药公司首席运营官李勤（化名）上任后不久即明确了自己的主要任务，找到这个行业最棒的市场和销售经理，组成一个无敌团队，协助首席执行官迅速扩大中国市场业绩规模，赢得了总部青睐。

可之后，他好不容易网络来的精英们却出了问题：他们总是在两三年做到中高层后离职。结果这位首席运营官总是疲于应对培训新人，剩下的精力只够保住现有的业绩规模，根本无法将事业做大。

跨国公司冲着中国十多亿廉价劳动力来到中国，却发现这些便宜而游戏的中层经理人根本没耐心跟公司走很久，而这些人的不断更替，带来的成本浪费，几乎要抵消他们的工资优势。

万宝盛华的研究数据显示，替换高业绩、经验丰富的中层管理者将额外花费大约相当于原员工300%到2000%的成本，这个成本相当于普通员工的3到20倍。

造成这个困境原因是什么？要么是你找错了人，要么是你没有明白他们正真想要的是什么。

敢于抛弃天才精英

“在很多工作岗位，你更需要合适的保质完成工作的人，而不是天才型精英。”睿智全球CEO欧文沙利文（Owen Sullivan）在接受我们采访的时候这样描述中国人才悖论的误区之一。

领导者往往无法抗拒这样的诱惑，发掘那些还未被发掘的价值连城的璞玉，因为这些人的创造力会为企业带来爆炸性的发展。试想想，如果从开始就发掘不止一个史蒂夫乔布斯，放手让他干下去，说不定你的公司就是下一个苹果！

但这却是一个最危险的误区。因为那些从小就有着独立创见、直觉和创造性发达的人才往往极易思变，最难领导。这意味着你需要深刻洞悉对方个性，制定针对他们每个人一对一的解决方案。

法国的ESSEC领导力教授Pierre Tapie对《全球商业》说，那些顶尖的精英人才往往最难驾驭，更难使他们放弃自己的观点，妥协并朝一个目标合作，因此他们极易思变而且单干。

已有跨国公司在吃尽了“天才的苦头”后逐渐觉醒：那些务实保质地完成业务目标的人，远比那些天才可靠。

荷兰ASML公司是全球第三大半导体设备制造商。它们刚进入中国市场的时候，凭借强大的品牌优势和丰厚薪资，很容易吸引国内行业顶尖人才：大量清华大学、北京大学和复旦大学技术尖子生很快就能够成为他们的生产工艺工程师。让人惊讶的是，这些学生的优秀程度大大超过公司预期，他们常常创造性地提前完全设计任务。

然而，两三年后，他们去纷纷离开了。睿智管理对这些人才经过棉纺，调研后发现，他们大多去了更具专业性的芯片设计公司，离职主要原因并非对现有工作不满，真正原因是：渴望成为行业No.1，他们比一般人具有更强的野心和行动力，而手头的工作挑战性太小了。

在咨询公司的建议下，ASML于是改变了策略——放弃那些耀眼的、令人惊叹的天才，只找那些刚好能够胜任的人选。当他们将重点放在寻找招收二类大学的优秀学生座位生产工艺工程师后，这一重要岗位流失率果然迅速降低到了原来的一半以下！

巧用“铁饭碗”情节

一个有趣的现象是，与频繁跳槽的现象恰恰相反，中国支援相当于世界上其他地方的人来说，铁饭碗情结更甚：睿智管理在一项针对其全球中层管理人员“归属感”的研究中发现，中国人希望在有“归属感”的企业里终身工作的概率最高，是全球平均水平的两倍！

这就意味着，如果你肯暂时多付一点代价，给员工一个“铁饭碗”的承诺，不失为是一个高明的缓兵之计。许多管理的疏漏都会被这个承诺所掩盖，精英们在跳槽的关键时刻往往因此而改变主意。

而一些给予铁饭碗承诺的公司，的确也得到了意外的收获。来自欧洲的某食品公司在管理培训生刚进公司时，便给他们吃定心丸——我们的合约没有终止期。也就是说，你是我们重点培养的对象，除非特殊情况，公司将永远不会解雇你。

这种人性化的承诺技巧（因为这并不是100%的铁饭碗，当公司面临全球性大规模裁员时，并不能保证每个员工的工作）让员工在一进公司就觉得，我是这里的宝贝，很受重视。

我们访问的一位培训生说，正是这个承诺让他在三年后几度打消了跳槽的念头。他进入公司之后，因为升迁速度不如预想的那么快，几个月之后就产生了跳槽的想法，但每次在决定的关键时刻，他都放弃了。“因为公司有这样的终身承诺，所以我不死心——总觉得可以再等等，也许好机会就来了。”前不久，终于有一个升迁机会找到了他，而他也在新的岗位上表现得很突出，这个结果，对公司和他个人都是双赢的。

这样的安全感弥补了企业的一时疏忽，将优秀的员工们长期储备下来，并最终发挥出最大作用。正如睿智的调查表明，替换高业绩、经验丰富的中层管理者将额外花费300%到2000%的成本，因此，与不停地更换中层人才相比，高福利和终身聘用的承诺往往是最省钱的办法。但这个制度有一个关键前提：首先你得真正挑选到优秀人才。

比如那家业界著名的欧洲某食品公司在校园招聘中，候选人只在中国教育部规定的21世纪100所重点大学中产生，而每所大学只招1名管理培训生，他们不仅仅要求学生的能力优秀，更要寻找人生价值观与企业文化契合的学生。

给员工“希望”而非即刻升职

睿智管理公司另一个有趣的发现是，尽管中国员工给跨国公司的印象总是太浮躁，年纪轻轻就急着升职，但事实恰恰相反。他们所进行的一项针对中高级经理归属感的调查结果表明，这个人群最希望得到的是“职业生涯发展的良机”而恰恰不是另一个选项——“即刻升职的机会”。

人们只看到，大多数人离开是因为失去了一个升职的机会，但根本原因是，他们感到看不到未来和希望。中层精英们最关注的既不是薪水和福利，也不是他头顶上那个职位，而是在这里有没有自己，有没有未来。

换句话说，他们需要的是希望，而不是升职。因此从一开始就让他们看到未来，给出长远承诺，才是他们所需要的。

比如某跨国物流公司将员工划分为不同的类别，提供不同的订制发展计划。员工被大致分为大学毕业生、具有高度潜力的专业人员、中层管理人员和高级管理层。为不同人群规划各自的前途，然后根据每个人的特长为他们设计在公司里不同的前途，避免万人都争独木桥的局面，这让人在每个阶段都安心地工作，而不用为前途烦恼担忧。

在这方面，有一些切实可行的方法，除了派到各国分公司交叉培训，还可以尝试让有潜力的职员提前学习如何做一个管理者、让他们做一些超过现在能力和职责范围的工作或邀请员工出席上一级别管理层会议等等。

此外，你还需要为中国的中层管理者制定一个独特的薪资调整策略：你可以设定一个上限幅度，然后不妨以较小幅度频繁地调动薪水，这个心理学上的小技巧，将让员工总是处于兴奋当中。

同时，留住大批中层管理人员还有一个关键，就是你的高层管理人员必须对他们有吸引力。

万宝盛华的调查表明，受中国人欢迎的领导和受美国员工欢迎的领导很不同。美国员工喜欢有开拓性，能够充分授权的领导，而中国员工喜欢谦逊的战略家和实干家。

简单来说，他清晰知道要带领大家走向何方，又要是从基层上干起来的业务能手，且最好为人不张扬而心怀激情，并总是能给下属以清晰指导和回馈，让员工感到，跟着这样的领导，无论是整体事业还是个人前途都很有希望。

公司可以有意思地培养这种“中国式领袖文化”。比如对已有的高级经理层进行培训，教他们如何而成为受欢迎的大老板，或提拔那些有类似气质的中层经理成为公司高层，但必须要注意的是，一定要注意留住这些有魅力的高管，因为这些人的离职往往会带走一大批价值不菲的中层。

还有些很不错的名言：

• 君子用人如器，各取所长。——唐太宗 李世民
• 一个精明的领导人需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。——英国历史学家 诺斯古德帕金森
• 谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，成功的团队来自于区别对待，保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。——杰克韦尔奇
• 不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。——李嘉诚